Chương 3: 3 - HIỆU ỨNG LAN TỎA

3 - HIỆU ỨNG LAN TỎA

Sự hợp tác và những động lực thôi thúc con người cho đi và nhận lấy sự tín nhiệm

Hãy nhớ rằng thế giới này là của tất cả mọi người chứ không riêng một ai.

– John Andrew Holmes,

Nguyên Thượng nghị sĩ Hoa Kỳ

Bạn có thể cảm thấy xa lạ trước cái tên George Meyer, nhưng chắc chắn bạn sẽ không lấy làm lạ gì các tác phẩm của ông. Rất có thể một ai đó quanh bạn đang hâm mộ cuồng nhiệt các sản phẩm của George Meyer, vốn đã cuốn hút cả một thế hệ trên toàn nước Mỹ và tại một số nước khác trên thế giới. Bản thân tôi đã say mê chúng từ lúc lên chín, vậy mà phải mãi gần đây tôi mới biết đó là những ý tưởng của ông. Meyer giờ đã khoảng ngoài ngũ tuần, dáng người cao, tóc dài, râu ria xồm xoàm, mê nhạc rock và thần tượng ban nhạc Grateful Dead.

Meyer từng theo học tại Trường Kinh doanh Harvard, và tại đây ông suýt bị đuổi học đến hai lần. Lần đầu là vì tội đã nhận tiền bán chiếc tủ lạnh cho một cậu sinh viên năm nhất nhưng lại chẳng chịu giao hàng, còn lần hai là vì đã dùng một cây ghi-ta điện đập nát cửa sổ của một căn phòng trong ký túc xá. Điểm sáng hiếm hoi trong quãng thời gian theo học tại Harvard là việc ông được bầu làm chủ biên của tờ Harvard Lampoon, một tạp chí hài nổi tiếng. Nhưng dấu ấn này cũng nhanh chóng bị lu mờ sau một sự việc thể hiện tính táo bạo nhưng lại bất thành. Theo nhà báo David Owen, sau đó những cộng sự của Meyer đã “tìm mọi cách lật đổ ông trong một cuộc đấu đá nội bộ đầy những lời chỉ trích cay đắng vì cho rằng ông vô trách nhiệm”.

Sau khi tốt nghiệp Harvard vào năm 1978, Meyer quay về quê nhà và tìm kiếm công thức làm giàu một cách dễ dàng và nhanh chóng. Khi còn đi học, Meyer đã từng tiêu tốn rất nhiều thời gian vào các trò cá cược đua chó, thế là ông nghĩ rằng mình có thể bắt đầu sự nghiệp từ đây. Ông giam mình ở một thư viện công cộng và nghiên cứu để có thể đưa ra các quyết định đặt cược một cách bài bản và khoa học. Nhưng tất cả đều thất bại, và Meyer thua sạch tiền chỉ trong vòng hai tuần.

Trong 30 năm sau đó, George Meyer là một trong những nhân vật thành công nhất trong ngành công nghiệp giải trí ở Mỹ. Ông là nhà đầu tư chính của một bộ phim đạt tổng doanh thu hơn 527 triệu đô-la Mỹ. Ông giành được bảy giải Emmy và sáng tạo ra một số từ mà sau này được đưa vào từ điển tiếng Anh. Nhưng dấu ấn sáng chói và sâu đậm nhất của Meyer chính là vai trò của ông đối với một hiện tượng truyền hình đã làm thay đổi cả nước Mỹ và nhiều nơi trên thế giới. Tất cả những người có liên quan đều khẳng định Meyer là linh hồn tạo nên thành công của chương trình được tạp chí Time bình chọn là chương trình truyền hình xuất sắc nhất thế kỷ 20. Chương trình này có tên là The Simpsons (tức Gia đình Simpson).

The Simpsons là series truyền hình khiến mọi người có một cái nhìn hoàn toàn mới về thể loại phim hoạt hình hài lúc bấy giờ. Không chỉ thế, nó đã giành được 27 giải Emmy, riêng Meyer giành được sáu giải. Mặc dù Meyer không phải là nhà sản xuất, cũng không phải là cha đẻ của The Simpsons, gần như tất cả mọi người đều đồng ý rằng ông chính là người có vai trò quan trọng nhất trong thành công vang dội của series này. Kể từ khi Meyer phụ trách nội dung kịch bản chương trình, lượng người xem tăng vọt và nó trở thành chương trình có tỷ suất khán giả cao nhất năm 1989(*). Như vậy, với cương vị là biên tập chương trình kiêm nhà sản xuất, Meyer chính là nhân tố chính mang lại thành công cho The Simpsons trong suốt 16 năm sau đó. Nhà phê bình Mike Sacks đã nhận xét một cách hài hước rằng: “Meyer xứng đáng được coi là thiên tài trong số những thiên tài chốn hậu trường. Anh đã thổi vào The Simpsons sự vui nhộn và hấp dẫn mà không ai có thể làm được”. Còn Jon Vitti, một trong những biên kịch cho những tập đầu của The Simpsons và sau này trở thành nhà sản xuất của The Office thì tiết lộ rằng Meyer là “người đóng góp nhiều cho kịch bản chương trình hơn bất kỳ ai – dấu vân tay của anh ấy bám đầy trên gần như mọi bản thảo. Không cần phải là cha đẻ của series này, anh ấy vẫn tạo ra sức ảnh hưởng nhiều như bất cứ ai trong số những người đã khởi tạo nó”.

Muốn sáng tạo thì phải sống đơn độc?

Có lẽ Frank Lloyd Wright xứng đáng được tôn vinh là bộ óc sáng tạo nhất thế kỷ 20. Năm 1991, Wright được Học viện Kiến trúc Hoa Kỳ bình chọn là kiến trúc sư vĩ đại nhất mọi thời đại của đất nước này. Sự nghiệp của ông là một bộ sưu tập đồ sộ những thiết kế kiến trúc phi thường như công trình Fallingwater(***) gần thành phố Pittsburgh, Bảo tàng Guggenheim và hơn 1.000 công trình khác. Trong suốt sự nghiệp kéo dài gần 70 năm của mình, trung bình mỗi thập kỷ ông đã hoàn thành hơn 140 bản thiết kế và 70 công trình xây dựng.

Tuy vậy, giai đoạn đỉnh cao trong sự nghiệp của Wright chính xác là vào 25 năm đầu thế kỷ 20; đến năm 1924, thời kỳ sa sút của ông bắt đầu và kéo dài suốt chín năm sau đó. Sau khi nghiên cứu sự nghiệp của Wright, giáo sư tâm lý học Ed de St. Aubin đi đến kết luận rằng “giai đoạn đen tối nhất trong sự nghiệp của Wright là khoảng thời gian từ năm 1924 đến 1933 khi ông chỉ hoàn thành vẻn vẹn có hai dự án”. Trong thời gian chín năm này, hiệu quả công việc của Wright giảm xuống 35 lần so với bình thường. Thậm chí có một giai đoạn kéo dài hai năm, Wright không hề kiếm được một đồng nào và ông gần như “hoàn toàn mất phương hướng trong sự nghiệp”. Nhà viết tiểu sử Brenda Gill tiết lộ: “Đến năm 1932, kiến trúc sư lừng danh Frank Lloyd Wright chỉ còn là một gã thất nghiệp. Khoản tiền đáng kể cuối cùng mà ông nhận được là từ việc thiết kế nhà cho một người anh em họ năm 1929. Sau đó, Wright chìm ngập trong nợ nần, đến mức phải chật vật tính toán đến từng xu mua đồ ăn trong khoản tiền dự phòng cho trường hợp khẩn cấp”. Vậy điều gì đã khiến kiến trúc sư vĩ đại nhất nước Mỹ lâm vào cảnh khốn cùng như vậy?

Wright là một trong những kiến trúc sư được mời đến tham gia nghiên cứu về sự sáng tạo của MacKinnon. Mặc dù ông đã từ chối lời mời nhưng những mô tả chung về một kiến trúc sư có sức sáng tạo cao theo như kết quả phân tích của MacKinnon hoàn toàn phù hợp với chân dung của Wright. Cách thức giao tiếp với những người xung quanh lại cho thấy Wright là một người chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân của mình. Các chuyên gia tin rằng khi còn là một kiến trúc sư tập sự, Wright đã thiết kế cho ít nhất là chín công trình nhà ở được xây dựng trái phép, qua đó vi phạm điều khoản “cấm làm việc riêng rẽ” đã ký trong hợp đồng lao động. Rồi để che giấu hành động sai trái này, Wright thuyết phục được một cộng sự đảm nhận việc lập bản vẽ kỹ thuật ký phê duyệt lên bản thiết kế thay mình. Thậm chí, Wright từng thuê John, con trai mình, hỗ trợ một số dự án cho ông và đã hứa trả lương cho anh ta; nhưng khi John yêu cầu trả tiền thì Wright đã gửi lại cho anh một hóa đơn kê khai chi tiết những khoản chi phí mà ông ta đã chi ra cho anh kể từ lúc anh chào đời cho đến thời điểm xảy ra câu chuyện.

Trong quá trình thiết kế công trình nổi tiếng Fallingwater, Wright đã gần như biến mất suốt nhiều tháng. Đến tận lúc khách hàng Edgar Kaufmann phải gọi điện, thông báo rằng ông ta đang phải lái xe suốt gần 225 km đường để gặp cho bằng được viên kiến trúc sư để hỏi về tiến độ công việc thì được Wright trả lời rằng công việc đã hoàn thành. Nhưng thực tế là khi Kaufmann đến nơi, Wright thậm chí còn chưa có được một bản vẽ nào chứ đừng nói gì đến ngôi nhà. Và chỉ trong vài giờ đồng hồ, ngay trước mặt Kaufmann, Wright đã hoàn thành bản vẽ chi tiết – một sản phẩm trái ngược với yêu cầu khách hàng. Kaufmann khi đó cần một căn nhà thôn quê để nghỉ dưỡng cuối tuần tại địa điểm dã ngoại yêu thích của gia đình mình, nơi mà họ có thể ngắm nhìn thác nước. Vậy mà Wright lại nghĩ theo một hướng hoàn toàn khác: ông đã phác họa và đặt ngôi nhà trên một phiến đá lớn ở đỉnh ngọn thác, “dời” công trình lên một vị trí rất cao. Wright đã thuyết phục Kaufmann đồng ý với phương án trên, rồi còn bắt khách hàng trả đến 135.000 đô-la phí tư vấn thiết kế, cao gấp ba lần mức 35.000 đô-la được thỏa thuận ban đầu. Nếu thực sự biết nghĩ cho người khác, ông ta sẽ không bao giờ cảm thấy thoải mái khi biến tấu thiết kế công trình để ra một sản phẩm khác hoàn toàn mong muốn ban đầu của khách hàng. Nếu là một người hành nghề có đạo đức, ông ta đã không ra sức thuyết phục khách hàng chấp nhận và cuối cùng đòi hỏi một mức giá cắt cổ như vậy. Đây hoàn toàn là cách tư duy và hành động của người chỉ biết đến lợi ích của bản thân.

Nhờ cách hành xử vị kỷ, Wright có được một món hời từ bản thiết kế Fallingwater. Nhưng rồi cũng chính nó đã đẩy ông vào giai đoạn chín năm đen tối nhất của sự nghiệp mình. Năm 1911, Wright thiết kế khu biệt thự Taliesin nằm cách biệt trong thung lũng Wisconsin. Tin tưởng rằng dù chỉ có một mình nhưng vẫn có thể làm tốt, Wright chuyển tới vùng đất này sống nhưng hóa ra đó lại là sự phung phí thời gian. Trong suốt hai thập kỷ trước đó, Wright đã sống ở Chicago và Oak Park, bang Illinois, nơi ông có thể trông cậy vào sự hỗ trợ của những người thợ thủ công và thợ điêu khắc lành nghề ở đây. Còn ở Taliesin, Wright chỉ có một thân một mình, không quen biết và thiếu sự hỗ trợ của những cộng sự. “Wright đã chọn sống cô lập… Và điều này vô hình trung cách ly Wright khỏi mọi yếu tố vốn đã trở nên rất thiết yếu trong cuộc sống và công việc của ông ta: tiền hoa hồng và những người thợ thủ công lành nghề”, Ed de St. Aubin nhấn mạnh.

Và thời kỳ cạn kiệt ý tưởng suốt chín năm này cuối cùng cũng chấm dứt khi Wright từ bỏ lối sống độc lập và quay lại làm việc tương hỗ với những người học việc và các cộng sự tài năng. Thực chất đó không phải là mong muốn của Wright, mà là của vợ ông, bà Olgivanna. Bà đã cố thuyết phục chồng mình tuyển một nhóm người học việc có thể hỗ trợ cho công việc của ông ta. Từ khi có được đội ngũ trợ giúp vào năm 1932, công việc của Wright bắt đầu khởi sắc trở lại, thúc đẩy ông ta nhanh chóng thực hiện Fallingwater. Wright đã duy trì mô hình hợp tác với các cộng sự trong 25 năm, nhưng rồi ông ta bắt đầu vật lộn để đánh giá sao cho đúng mức độ phụ thuộc của mình vào những người học việc. Tiếp sau đó, ông ta từ chối trả tiền, bắt họ phải làm việc nhà như nấu ăn, lau dọn xen lẫn việc đi khảo sát thực tế. Edgar Tafel, một cộng sự từng làm việc cho Wright trong dự án Fallingwater nhận xét: “Wright là một kiến trúc sư vĩ đại, nhưng ông ấy vẫn cần những người như chúng tôi thì mới có thể hoàn thành công việc thiết kế của mình. Tiếc là bạn sẽ chẳng bao giờ nói cho ông ta hiểu điều đó được”.

Câu chuyện của Wright đã chỉ ra rõ một vấn đề nan giải về mặt nhận thức. Đó là con người chúng ta có khuynh hướng tự nhiên là tự động quy chụp sự thành công cuối cùng cho một cá nhân cụ thể, trong khi thực ra chính sự hợp tác, sự tổng hòa các nguồn lực mới là nền tảng vững chắc cho những thành quả vĩ đại. Và không chỉ giới hạn trong những lĩnh vực sáng tạo, ngay cả với các công việc mang tính độc lập cao và cần vận dụng nhiều sức mạnh của chất xám, kết quả thành công cũng phụ thuộc vào sự hợp tác với những người xung quanh nhiều hơn mức chúng ta hằng tưởng.

Trong một nghiên cứu, hai giáo sư Rovert Huckman và Gary Pisano đã tiến hành một nghiên cứu về sự tiến bộ trong phương diện kỹ thuật của các bác sĩ phẫu thuật. Trong hơn hai năm, Huckman và Pisano đã phân tích 38.577 ca mổ tim mạch được 203 nhà phẫu thuật thực hiện tại 43 bệnh viện khác nhau. Họ tập trung vào những trường hợp bắc cầu động mạch vành và theo thống kê, tỷ lệ tử vong trung bình của những ca này là 3%.

Khi phân tích các dữ liệu, Huckman và Pisano đã phát hiện một điểm đáng chú ý. Nhìn chung, tay nghề của các bác sĩ phẫu thuật không được cải thiện bằng quá trình làm việc thường xuyên. Họ chỉ tiến bộ tại đúng một số bệnh viện cụ thể trong nhiều bệnh viện mà họ làm việc. Với những ca phẫu thuật được thực hiện ngay tại bệnh viện đó, tỷ lệ tử vong giảm xuống còn 1%, nhưng tỷ lệ tử vong vẫn duy trì ở mức 3% nếu các bác sĩ này thực hiện phẫu thuật tại các bệnh viện còn lại. Điều này cho thấy các nhà phẫu thuật không thể duy trì phong độ ổn định tại mọi bệnh viện. Thực chất, không phải tay nghề của các chuyên gia này được cải thiện mà là do sự tương tác giữa họ và các y tá, bác sĩ gây mê cùng các thành viên khác trong một kíp mổ. Với từng nhóm cộng sự nhất định, các thành viên tạo dựng được sự hiểu thấu về điểm mạnh cũng như điểm yếu, thói quen, tác phong làm việc của nhau. Và càng hiểu rõ nhau, tỷ lệ thành công trong ca mổ sẽ tăng. Như vậy, các bác sĩ cũng cần sự hỗ trợ từ những thành viên nhất định khi phẫu thuật.

Kết quả tương tự cũng được rút ra trong một nghiên cứu của Trường Harvard, chỉ có điều đối tượng ở đây là những chuyên viên phân tích chứng khoán của các ngân hàng đầu tư. Trong lĩnh vực này, một khi đã là “ngôi sao”, bạn hẳn phải là người có kiến thức siêu việt và tinh tường đến mức họ có thể làm việc hiệu quả bất kể cộng sự là ai. Tuy vậy, những “ngôi sao” sẽ khó mà duy trì được phong độ của mình khi chuyển đến công ty mới, trừ khi họ mang theo cả ê-kíp cộng sự ở công ty cũ sang công ty mới. Cụ thể là xác suất trở lại nhóm dẫn đầu tại môi trường làm việc mới của những “ngôi sao” lẻ loi chỉ có 5%, trong khi với những người ra đi cùng một ê-kip cộng sự thì con số này là 10% – tương đương với xác suất đạt được vị trí dẫn đầu của những người không có ý định nhảy việc. Thậm chí, những nhà phân tích chứng khoán này có thể duy trì phong độ tốt hơn nếu họ được làm việc với những cộng sự tài năng trong nhóm hoặc trong bộ phận. Có được những đồng nghiệp đầy hiểu biết này, họ sẽ có lợi thế về mặt thông tin lẫn các ý tưởng mới.

Như vậy, dù là chuyên gia phân tích chứng khoán hay bác sĩ phẫu thuật tim mạch, họ đều phải phụ thuộc chặt chẽ vào những người cộng sự vốn hiểu họ rất rõ, hoặc tự thân đã sở hữu những kỹ năng đặc biệt. Và nếu biết cởi mở và suy nghĩ nhiều hơn cho người khác, Frank Lloyd Wright ắt đã không phải trải qua chín năm tồi tệ khi cả danh tiếng lẫn sự nghiệp đều tụt dốc không phanh.

Khuynh hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân

Tiếp sau đây, tôi xin đề cập đến một thiên tài khác: nhà nghiên cứu y khoa Jonas Salk. Năm 1948, Salk bắt đầu phát triển vắc-xin giúp phòng bệnh bại liệt. Một năm sau đó, các nhà khoa học John Enders, Fredirick Robbins và Thomas Weller đã nuôi cấy thành công vi-rút gây bệnh bại liệt trong ống nghiệm, mở đường cho việc sản xuất vắc-xin trên quy mô lớn dựa trên các mẫu vi-rút tự cấy được. Đến năm 1952(****), phòng nghiên cứu của Salk tại Trường Đại học Pittsburgh phát triển được một loại vắc-xin với kỳ vọng về tính hiệu quả của nó. Suốt hơn ba năm sau đó, Thomas Francis – thầy của Salk – đã chỉ đạo một cuộc thử nghiệm lâm sàng nhằm đánh giá tính hiệu quả mẫu thử của loại vắc-xin mà Salk phát triển. Với sự giúp đỡ của hơn 220.000 tình nguyện viên, 64.000 lao động tại trường học và 20.000 chuyên gia trong ngành chăm sóc sức khỏe, người ta thử nghiệm loại vắc-xin này trên hơn 1,8 triệu trẻ em. Vào ngày 12 tháng 4 năm 1955, tại Ann Arbor bang Michigan, Francis ra một thông cáo giúp niềm hy vọng lan truyền khắp nước Mỹ: vắc-xin của Salk “an toàn, hiệu quả và hiệu nghiệm”. Trong vòng hai năm, loại vắc-xin này được sử dụng rộng khắp, đồng hành cùng nỗ lực phi thường của chương trình phi lợi nhuận March of Dimes và đã khiến tỷ lệ mắc bệnh bại liệt giảm đến gần 90%. Đến năm 1961, cả nước Mỹ chỉ có 161 trường hợp mắc bệnh, bản thân loại vắc-xin này có hiệu quả tương tự trên toàn thế giới.

Jonas Salk trở thành người hùng thế giới. Nhưng trở lại với cuộc họp báo lịch sử vào năm 1955 kia, Salk khi đó đã có một bài diễn văn mang tính từ biệt. Nó đã hủy hoại danh tiếng cùng những mối quan hệ của ông ta trong cộng đồng khoa học đến mức không cứu vãn được. Ông ta không công nhận tầm quan trọng của nghiên cứu mà Enders, Robbins và Weller – những người đã đạt giải Nobel vào năm 1954 trước đó – đã đóng góp cho công cuộc chống bệnh bại liệt, trong đó cụ thể là mở đường cho nhóm nghiên cứu của Salk tạo ra được loại vắc-xin hiệu quả. Thậm chí bội bạc hơn, Salk không ghi nhận những đóng góp của chính sáu nhà nghiên cứu tại phòng thí nghiệm (gồm có Byron Bennett, Percival Bazeley, L. James Lewis, Julius Youngner, Elsie Ward và Francis Yurochko). Sáu nhà nghiên cứu này là những người có đóng góp lớn nhất vào nỗ lực phát triển vắc-xin của Salk, và họ đã phải rời buổi họp báo trong nước mắt. Cụ thể hơn, Salk đã không hề mở miệng đề cập đến một lời cám ơn dành cho những cộng sự đã đồng cam cộng khổ của mình. Một người trong nhóm này đã trả lời phóng viên như sau: “Ban đầu, tôi thấy ở ông ấy dáng hình một người cha. Cuối cùng thì hóa ra là dáng hình một người cha độc ác”.

Tất cả bị sốc vì sự bội bạc của Salk; thậm chí theo thời gian, Julius Youngner cho biết ông cảm thấy mình bị coi thường. Sự tủi hờn đó đã làm nứt gãy mối quan hệ giữa ông và Salk: Youngner rời phòng thí nghiệm của Salk vào năm 1957 và tiếp tục có nhiều đóng góp quan trọng cho ngành vi-rút học lẫn miễn dịch học.

Còn với Jonas Salk thì sao? Khoảnh khắc giành hết mọi công trạng về mình đó đã theo ám ông ta suốt phần còn lại của sự nghiệp. Salk lập nên Viện Salk chuyên Nghiên cứu Sinh vật, nơi mà ngày nay hàng trăm nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục làm việc để phát triển một nền khoa học vị nhân sinh. Nhưng với riêng bản thân Salk, về sau này hiệu quả công việc của ông không còn như trước. Ông thất bại trong việc sáng chế vắc-xin phòng bệnh AIDS và còn bị đồng nghiệp xa lánh. Ông không giành được giải Nobel nào, cũng không một lần được chọn làm thành viên của tổ chức Học viện Khoa học Quốc gia(*****) danh giá. Salk mất năm 1995 mà không nhận được sự vinh danh nào về những đóng góp từ phía các đồng nghiệp. Theo lời một người quan sát khách quan, nguyên nhân thất bại của Salk nằm ở chỗ ông ta đã vi phạm “những lời răn bất thành văn” trong việc nghiên cứu khoa học, vốn bao gồm điều “anh cần chia sẻ công trạng cho người khác”. Còn theo Youngner, “mọi người có định kiến với Salk vì ông ta đã tạo ra ấn tượng xấu quá sâu sắc… gây bất bình với các đồng nghiệp”.

Năm 2005, Trường Đại học Pittsburgh tổ chức một sự kiện kỷ niệm 50 năm ngày công bố vắc-xin phòng bệnh bại liệt. Tại đây, với sự tham dự của Youngner, Peter Salk – nhà nghiên cứu về AIDS đồng thời là con trai của Jonas Salk – cuối cùng cũng khẳng định rõ ràng: “Đây không phải là thành tựu của một người, mà là thành tựu của cả một nhóm gồm những con người tận tâm và tài năng. Tất cả là nhờ có nỗ lực hợp tác”.

Có vẻ như Jonas Salk đã mắc phải một sai lầm tương tự như Frank Lloyd Wright: tự coi mình là độc tôn thay vì đặt mình trong một nhóm quan hệ tương hỗ. Vậy tại sao Salk không bao giờ thừa nhận công lao của những người cộng sự trong quá trình nghiên cứu vắc-xin ngừa bại liệt? Nhiều khả năng là do ông ta có sự ghen ghét và chỉ muốn bảo vệ những thành quả của mình – đúng với bản chất của những kẻ ích kỷ. Tuy nhiên, tôi tin chắc đây mới là câu trả lời thuyết phục hơn: Salk cho rằng những cộng sự của mình không xứng đáng được vinh danh.

Để lý giải cho tâm thế này, chúng ta cần làm một chuyến du hành tới Canada. Nơi đây, những chuyên gia tâm lý đã yêu cầu các cặp vợ chồng đánh giá về mối quan hệ của họ. Hãy suy nghĩ về cuộc hôn nhân của bạn, hoặc những mối quan hệ lãng mạn nhất mới xảy ra gần đây. Trong số tất cả những việc thể hiện nỗ lực duy trì mối quan hệ này, từ việc nấu bữa tối cho đến sắp xếp kế hoạch cho nhau đến việc đi đổ rác và giải quyết các mâu thuẫn thường ngày, bạn đảm nhận bao nhiêu phần?

Giả sử bạn cho rằng mình chịu trách nhiệm cho 55% các nỗ lực để duy trì mối quan hệ. Nếu tỷ lệ của bạn là chính xác thì người bạn đời của bạn sẽ chịu trách nhiệm cho 45% còn lại, và như vậy tổng cộng đạt 100%. Trên thực tế, hai nhà nghiên cứu Michael Ross và Fiore Sicoly phát hiện ra rằng cứ bốn cặp thì có đến ba đưa ra đáp án mà tổng số phần trăm vượt xa con số 100. Những người bạn đời thường đánh giá quá mức những đóng góp của bản thân. Điều này được gọi là khuynh hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân: cường điệu hóa sự đóng góp của mình so với người khác. Quan niệm sai lầm này đặc biệt trở thành điểm yếu của những người chỉ biết lợi ích bản thân, và nó phần nào còn bị chi phối bởi ước muốn được nhìn nhận thể hiện bản thân dưới góc độ tích cực.

Nếu nhìn nhận theo hướng này thì ta sẽ hiểu được vì sao Jonas Salk chắc chắn không bao giờ chịu tránh xa ánh hào quang. Trong cuốn Polio: A American Story (tạm dịch: Bệnh bại liệt: Một câu chuyện về nước Mỹ), tác giả David Oshinsky tiết lộ “một trong những biệt tài của Salk là đưa bản thân mình lên trước tất cả nhưng lại khéo léo khiến mọi người nghĩ rằng ông ta không hề màng đến danh tiếng… rồi sau khi trưng ra biểu cảm kháng cự đã thành công thức với cánh phóng viên, nhà báo này, ông ta vẫn thỏa hiệp”.

Nhưng còn có một yếu tố khác trong màn kịch của ông ta có tính vạch trần mạnh mẽ hơn: thông tin không nhất quán. Chúng ta có nhiều thông tin về những công lao của mình hơn so với đóng góp của những người khác. Chúng ta chỉ nhìn thấy những nỗ lực của mình mà quên mất rằng ta chỉ mới biết được một phần nhỏ về nỗ lực của những người khác. Do vậy, khi nghĩ về những người xứng đáng được vinh danh, chúng ta thường chỉ nhìn thấy những đóng góp của chính bản thân mình. Đây chính là lý do mà khi được yêu cầu liệt kê chi tiết những đóng góp của người bạn đời trong cuộc hôn nhân của họ, những người được hỏi thường kể ra được ít hơn con số những đóng góp của mình.

Khi nhận lấy hết công lao trong việc chế tạo vắc-xin phòng bệnh bại liệt, Salk hẳn còn nhớ rất rõ những gian nan khổ ải mình đã trải qua trong quá trình nghiên cứu nhưng lại có rất ít thông tin ghi nhận sự đóng góp của những người đồng sự. Ông ta hoàn toàn không nhận thức được những gì Youngner và các thành viên còn lại trong nhóm đã làm và cũng không màng đến công trình nghiên cứu đã đạt giải Nobel của Enders, Robbins và Weller.

Ở Hollywood, chỉ tính trong bốn năm từ 1993 đến 1997, đã có hơn 400 kịch bản phim có sự tranh chấp về tác quyền và con số này chiếm khoảng 1/3 số kịch bản được gửi về cho các nhà sản xuất. Nếu bạn là một người ích kỷ chỉ biết mình, mục tiêu của bạn là phải nhận được nhiều hơn những gì đã cho đi. Điều đó khiến bạn tính toán chi li đến từng chi tiết mình đã đóng góp. Chính vì vậy, bạn dễ dàng tin tưởng rằng phần đóng góp của mình là nhiều nhất và vô tình xem nhẹ sự đóng góp của các đồng nghiệp khác.

Reid Hoffman, người sáng lập ra trang LinkedIn chia sẻ: “Ngay cả khi có dụng ý tốt, chúng ta thường có khuynh hướng đánh giá thái quá những đóng góp của mình và xem nhẹ sự đóng góp của những người khác”. Khuynh hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân này là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong quá trình hợp tác. Các mối quan hệ công việc bị phá hỏng khi các doanh nhân, các nhà đầu tư, những người điều hành,… cảm thấy rằng các đối tác không dành cho họ sự công nhận mà họ đáng được hưởng.

Ước gì tôi có thể ghét anh

Thật may mắn, dù tài năng đến đâu thì George Meyer cũng đã không để bản thân mình rơi vào tình trạng của Frank Lloyd Wright lẫn Jonas Salk.

***

Năm 1987, sau khi rời chương trình Saturday Night Live, Meyer “bỏ trốn” khỏi New York hoa lệ và chuyển đến Boulder, bang Colorado để chuyên tâm vào việc viết kịch bản cho bộ phim điện ảnh của Letterman. Cũng giống như Frank Lloyd Wright, Meyer đã tự nhốt mình vào một thế giới riêng, tách biệt với các cộng sự. Nhưng ở đây có sự trái ngược hoàn toàn, đó là Meyer đã nhanh chóng nhận ra rằng mình cần đến sự hỗ trợ của những người khác. Anh biết công việc của mình mang tính tương tác cao: Khả năng khiến khán giả cười phụ thuộc một phần vào sự hợp tác với những nhà biên kịch khác. Vì thế, Meyer đã liên lạc với những cộng sự từng làm việc ở Lampoon và trong các chương trình cũ anh từng có đóng góp rồi mời họ tham gia vào dự án Army Man. Cuối cùng, bốn đồng nghiệp đã đáp lại đề nghị của Meyer. Một trong số bốn người này là Jack Handey, người từng tham gia đặt nền móng cho Deep Thoughts – một chuyên mục hài nổi tiếng nằm trong chương trình Saturday Night Live mà chính Meyer đã “bật đèn xanh” cho nó vào ba năm trước. Meyer và Handey (cùng nhiều cộng sự khác) đã mang lại thành công vang dội cho Satuday Night Live, và họ cùng nhau tiếp tục mang đến thành công cho Army Man.

Đối chiếu giữa hai câu chuyện về George Meyer và Frank Lloyd Wright, chúng ta thấy được sự khác biệt trong nhận thức về sự thành công của nhóm những người cho đi và nhóm những người luôn muốn giành lấy. Wright cho rằng ông ta có thể mang tài thiết kế của mình từ Chicago nơi ông ta có sự hỗ trợ của một nhóm cộng sự đắc lực đến vùng Wisconsin hẻo lánh nơi ông ta chỉ đơn độc một mình. Phương châm sống trong gia đình của Wright là “chân lý đi ngược lại cả thế giới” và đó là lối sống điển hình ở rất nhiều nơi trên thế giới. Theo đó, chúng ta có khuynh hướng dung túng cho những thiên tài cô độc, những người sáng tạo ra những ý tưởng có thể mê hoặc chúng ta hay thậm chí là thay đổi cả thế giới. Chúng ta tự mặc định rằng sự độc lập là một biểu tượng của sự mạnh mẽ, còn sự tương trợ lẫn nhau là dấu hiệu của sự yếu đuối. Suy nghĩ này hoàn toàn đúng với những người ích kỷ chỉ biết bản thân mình, họ tự xem mình là siêu việt và tự tách mình ra khỏi số đông. Và kết cục của họ cũng giống như Wright: một sự nghiệp tụt dốc và thậm chí là thất bại.

Ngược lại, những người luôn hết lòng vì người khác không hề cho rằng sự tương trợ đồng nghĩa với yếu đuối. Thay vào đó, họ coi đây là cội nguồn sức mạnh giúp họ tận dụng hết được năng lực của mọi người để hoàn thành những công việc lớn lao và đẹp đẽ. Và cách Meyer hợp tác với mọi người chính là do sự ảnh hưởng mạnh mẽ của quan điểm này. Ông nhận ra rằng nếu như mình có thể đóng góp hiệu quả cho thành công chung của nhóm thì những người khác sẽ có thể làm được tốt hơn nhiều; vì thế, ông luôn cố gắng hỗ trợ các đồng nghiệp hết mức có thể. Khi còn là một biên kịch vô danh cho Saturday Night Live vào giữa thập niên 80 của thế kỷ trước, Meyer hầu như luôn có mặt ở văn phòng 24/24 giờ để giúp đỡ mọi người khi họ cần. Ông đã từng giúp đỡ những danh hài như Lovitz, Phil Hartman và Randy Quaid để họ hoàn thành công việc của mình.

Thậm chí, khi khách mời của chương trình là một người không có được sự thu hút công chúng như những ngôi sao ca nhạc, điện ảnh, Meyer vẫn đổ nhiều công sức của mình vào khâu kịch bản và dàn dựng. Chẳng hạn như có một lần, khách mời của chương trình là Jimmy Breslin – một cây bút từng đoạt giải Pulitzer và chắc chắn không phải là người của công chúng. Vậy là để tăng tính hấp dẫn cho tập này, Meyer đã bắt tay với một nhà biên kịch hài khác và cùng dàn dựng một kịch bản mà trong đó điệp viên James Bond 007 lần đầu trở thành kẻ phản diện. Có thể nói, ý tưởng này đã đi trước thời đại bởi đến hơn mười năm sau mới lại xuất hiện một sản phẩm truyền hình nhái lại siêu phẩm James Bond và đạt thành công vang dội – loạt phim điệp viên ăn khách Austin Powers. Còn với Meyer thì ông “chỉ đơn giản là muốn làm một chiến binh tốt. Lúc mọi người tỏ ra không mặn mà đúng mức với công việc cũng chính là lúc tôi cảm thấy mình phải có trách nhiệm khuấy động cuộc chơi”.

Và Meyer tiếp tục cống hiến hết mình cho The Simpsons. Với chương trình này, Meyer chủ động gánh lấy phần “xương xẩu” nhất: Ông dành ra hàng tháng trời để tổng hợp các bản thảo nháp mà các biên kịch khác gửi về, sau đó chỉnh sửa, tái cấu trúc và có khi là viết đi viết lại để cho ra một kịch bản hoàn thiện. Đây là một nét đặc trưng rất dễ nhận ra ở những người thuộc Nhóm Cho trong quá trình hợp tác: Họ nhận lấy những trọng trách vì lợi ích của cả nhóm chứ không phải theo nguyện vọng cá nhân. Và nhờ thế mà chính nhóm của họ cũng tốt hơn rất nhiều.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mọi lĩnh vực, từ các đội bán hàng cho đến tổ sản xuất hay bộ phận dịch vụ, nhóm nào có nhiều người coi trọng lợi ích của người khác hơn thì kết quả của họ luôn tốt hơn xét về cả chất lượng lẫn số lượng. Và cũng giống trường hợp của Adam Rifkin, khi lợi ích của tất cả mọi người được gia tăng thì phần dành cho từng cá nhân đó cũng tăng lên đáng kể. Như vậy, thành công của Meyer một phần đến từ việc anh gia tăng được giá trị của tổng thể các lợi ích: Ông càng đóng góp nhiều cho chương trình thì thành công chung càng lớn. Chính thái độ cư xử không toan tính của Meyer đã khiến các đồng nghiệp khác phải thay đổi cách nhìn về ông.

Khi đặt lợi ích của cả nhóm lên trên lợi ích bản thân, những người thuộc Nhóm Cho chứng tỏ rằng mục tiêu hàng đầu của họ là tạo ra lợi ích cho cả tập thể. Và tất yếu, họ nhận được sự tôn trọng và nể phục từ các đồng sự. Nếu như Meyer ra sức đấu đá để bản thảo ý tưởng của mình được chọn để làm kịch bản cho những tập phát sóng có sự tham gia của các ngôi sao nổi tiếng như Madona, các đồng nghiệp khác có thể đã coi anh là mối đe dọa đối với vị trí và sự nghiệp của họ. Nhưng chính sự cống hiến hết mình cho những chương trình không có khách mời nổi tiếng, Meyer khiến các đồng nghiệp khác cảm thấy thoải mái. Những kẻ chỉ biết có mình sẽ buông lỏng sự phòng bị, cho rằng không cần thiết phải cạnh tranh với ông. Những người dung hòa thì cảm thấy mắc nợ Meyer, còn những người vì người coi Meyer là một trong số họ. Don Payne, biên kịch của The Simpsons từ năm 1998 chia sẻ: “Khi bạn cần điều chỉnh hoặc viết lại kịch bản của mình, George là người được chào đón nhất. Anh ấy luôn đưa ra những ý tưởng giúp cho kịch bản của bạn tốt hơn. Tất cả chúng tôi đều nể trọng và ngưỡng mộ anh”.

Nhưng lợi ích của hành động cư xử vì lợi ích chung của Meyer không chỉ có tác dụng trong việc xây dựng được sự thiện chí nơi những người khác. Nó còn mang lại cho Meyer cơ hội thể hiện khiếu hài hước của mình mà không khiến những người xung quanh cảm thấy bất an. Thông thường, những người đặc biệt có tài thường có khuynh hướng khiến người khác ghen tỵ với mình, qua đó tự đặt mình vào nguy cơ bị xa lánh, ghét bỏ, bị tẩy chay lẫn bị phá hoại ngầm. Nhưng nếu những nhân tài này là những người luôn vì người khác thì họ sẽ không còn là đích đến của mọi cảm xúc, suy nghĩ và hành động tiêu cực nữa. Thay vào đó, người cho đi sẽ luôn được đánh giá cao vì những đóng góp cho tập thể.

Có thể nói, George Meyer đã tạo được sự tín nhiệm đặc biệt nơi các đồng nghiệp. Với họ, “một khi George bắt đầu tranh luận thì mọi người đều hiểu đó là do anh ấy chỉ muốn mọi thứ đâu vào đấy”.

***

Bây giờ, nếu muốn đối chiếu câu chuyện của George Meyer với câu chuyện của Jonas Salk, tôi cần cung cấp thông tin sau cho các bạn. Có thể nói, The Simpsons đã đóng góp nhiều từ ngữ mới cho kho từ vựng tiếng Anh. Trong số những từ này, “meh” chính là từ do Meyer sáng tạo nên. Tuy nhiên, vài năm trước ông đã vô cùng kinh ngạc khi một nhà biên kịch của The Simpsons kể với ông kỷ niệm về tập phim mà từ “meh” xuất hiện lần đầu tiên. Lý do là vì “tôi chẳng nhớ gì cả”. Khi hỏi Tim Long ai đã tạo ra từ “meh”, ông ấy rất tự tin khẳng định rằng đó chính là George Meyer. Đến cuối cùng, cuộc trò chuyện với các đồng nghiệp cũ cũng khơi lại được ký ức của Meyer: “Lúc đó tôi đang cố gắng nghĩ ra một từ dễ phát âm nhất – chỉ cần hé môi và không khí tràn ra là được”.

Tại sao Meyer lại chẳng hề nhớ kỹ hơn về những đóng góp của mình? Là một người luôn nghĩ cho người khác, mối quan tâm duy nhất của ông là tạo ra một kết quả khiến cả tập thể hài lòng, chứ không phải là để tính chi li từng công lao về cho bản thân. Ông luôn cố gắng đưa ra nhiều câu thoại, những trò đùa hài hước nhất trong khả năng của mình để những người khác có thể dựa vào đó tham khảo, tùy nghi điều chỉnh để đưa vào kịch bản của mình. Thay vì chỉ chăm chăm vào việc tìm ra ai là người chịu trách nhiệm chính, Meyer chỉ quan tâm đến việc tạo ra những kịch bản hay nhất, hoàn hảo nhất cho The Simpsons. Bản thân ông tự xem mình là “cầu thủ hộ công trong đội bóng rổ”.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng thực ra, những người dung hòa cũng như những người vị kỷ sẽ không gặp quá nhiều khó khăn nếu muốn nuôi dưỡng thói quen này. Hãy nhớ rằng khuynh hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân xuất hiện bởi vì chúng ta cho rằng bản thân mình có nhiều công lao hơn so với những người khác. Yếu tố mấu chốt để cân bằng những phán đoán này là tập trung sự quan tâm đến những gì mà người khác làm được. Tất cả những gì bạn cần làm là lên một danh sách liệt kê tất cả những đóng góp của những người cộng tác với mình trước khi đánh giá những đóng góp của bản thân.

Nghiên cứu cũng cho thấy khi nhân viên nghĩ về những gì ông chủ làm cho họ trước khi tính toán những gì mình đã làm được cho ông chủ, cuối cùng họ sẽ thấy tỷ lệ đóng góp của ông chủ tăng gấp đôi, từ dưới 17% lên đến trên 33%. Còn khi lập một nhóm bao gồm từ ba đến sáu đồng nghiệp và yêu cầu mỗi người ước lượng tỷ lệ công việc mà bản thân đảm nhận: Ban đầu, con số tổng cộng của cả nhóm là hơn 140%. Sau khi được yêu cầu xem xét sự đóng góp của người khác trước khi đánh giá khối lượng công việc của bản thân thì tổng số giảm xuống còn 123%.

Những người vị tha như Meyer thì làm điều này theo cách hết sức tự nhiên: Họ luôn quan tâm đến sự đóng góp của người khác. Họ cũng có khuynh hướng sẽ nhận lấy trách nhiệm cho những thất bại và nhường lại công trạng cho đối tác trong trường hợp thành công (điều hoàn toàn trái ngược với những người chỉ chăm chăm đến lợi ích cá nhân).

Đây cũng chính là nguyên tắc hành xử của Meyer: Ông luôn đặc biệt nghiêm khắc với bản thân khi sự việc diễn biến theo chiều hướng xấu, nhưng lại nhiệt tình chúc mừng và tán thưởng những người khác khi mọi việc thuận buồm xuôi gió. Không những thế, ông còn có khuynh hướng dễ dàng tha thứ cho sai lầm của những người khác hơn những sai lầm của bản thân. Khi mới chập chững vào nghề, Meyer từng bị sa thải khỏi chương trình Not Necessarily the News sau sáu tuần làm việc. Hai mươi năm sau, Meyer tình cờ gặp lại người đã đuổi việc mình khi xưa và bà ấy đã ra sức xin lỗi. Khi kể lại câu chuyện này với tôi, Meyer cười: “Thật tuyệt khi được gặp lại bà ấy. Vậy nên tôi bảo: ‘Thôi nào, hãy xem chúng ta đang ở đâu kia chứ. Tất cả đã là quá khứ và tôi đã quên từ lâu rồi’”.

Với The Simpsons, chính sự bao dung với người khác và nghiêm khắc với bản thân trong công việc đã giúp Meyer có được những ý tưởng sáng tạo và tuyệt vời nhất. Ông nói: “Tôi đã cố gắng tạo ra bầu không khí thoải mái trong phòng biên kịch để mọi người đều có thể đóng góp và chấp nhận được việc kịch bản sẽ được chỉnh sửa hoặc bị bác bỏ nhiều lần”. Đây được gọi là sự an toàn tâm lý, được dùng để diễn tả niềm tin rằng bạn có thể mạo hiểm mà không bị công kích cá nhân hay bị trừng phạt.

Trong một công trình nghiên cứu, giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard khẳng định rằng trong môi trường an toàn về mặt tâm lý, mọi người có thể trau dồi kiến thức và thỏa sức sáng tạo những tác phẩm thú vị. Và những người luôn nghĩ cho người khác thường là người tạo ra bầu không khí này. Đó là nhờ họ tạo cho mọi người cảm giác tin tưởng khi trao đổi thông tin. Don Payne nhớ lại rằng khi anh và những đồng nghiệp khác gia nhập vào nhóm biên kịch của The Simpsons, họ đã cảm thấy choáng ngợp trước những gương mặt kỳ cựu, đầy tài năng. Nhưng Meyer đã giúp họ có đủ tự tin để chia sẻ ý kiến của mình. Trong quá trình chỉnh sửa lại các kịch bản thô, Meyer luôn “cố gắng nhấn mạnh vào sự động viên về mặt cảm xúc với những người khác”. Ông luôn đến xoa dịu các nhà biên kịch khi họ phải đối mặt với thực tế là đứa con tinh thần của mình bị cắt xén, chỉnh sửa quá nhiều. Meyer cho biết: “Tôi luôn phải làm hạ hỏa những cái đầu nóng, để họ bình tĩnh hơn. Có vẻ là tôi luôn biết cách xoa dịu họ, khiến họ nhìn nhận vấn đề theo một hướng khác tích cực hơn”. Cuối cùng, cho dù Meyer chính là người cắt xén và chỉnh sửa các kịch bản thì họ đều biết rằng ông quan tâm đến họ thực lòng. Tim Long thì nói với tôi: “Đưa cho Meyer một kịch bản cũng giống như giao cho anh ấy một đứa trẻ, và trách nhiệm của George là cho bạn biết liệu đứa bé ấy có khỏe mạnh hay không. Anh ấy thực sự quan tâm đến việc viết sao cho tốt – và quan tâm đến cả người viết nữa”.

Sự bất đồng quan điểm

Nếu việc vượt qua xu hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân giúp chúng ta hiểu rõ hơn về những đóng góp của người khác thì điều gì sẽ giúp chúng ta hỗ trợ các đồng nghiệp trong quá trình hợp tác, khi mà cảm xúc đôi khi có thể bùng nổ quá mức và mỗi người thường phải nhận lấy sự chỉ trích. Việc chia sẻ công lao chỉ là một phần tạo nên sự thành công khi làm việc nhóm. Khả năng xoa dịu những nhà biên kịch khác của Meyer khi tác phẩm của họ bị cắt xén cũng như việc tạo ra bầu không khí an toàn cho tâm lý chính là dấu hiệu dẫn đến một bước quan trọng khác mà những người luôn nghĩ cho người khác thường đạt được trong quá trình hợp tác: thấu hiểu những gì ẩn sau sự bất đồng quan điểm.

Nhưng trước hết, chúng ta cần hiểu rõ thế nào là sự bất đồng quan điểm. Tình trạng bất đồng quan điểm xảy ra khi chúng ta có xu hướng đánh giá rất thấp mức độ ảnh hưởng của một trạng thái khắc nghiệt về mặt thể xác hay tâm lý đến bản thân mình, đặc biệt là khi bản thân chưa từng nếm trải tình trạng đó. Ví dụ, các bằng chứng đã chứng minh rằng các bác sĩ thường cho rằng bệnh nhân của mình sẽ cảm thấy ít đau đớn hơn mức độ tổn thương thực tế. Đó là do nếu không tự mình nếm trải sự đau đớn hay thương tổn, các bác sĩ sẽ không thể nào hiểu được cảm giác thực sự trong từng tình huống cụ thể.

Trong mối quan hệ hợp tác, những người chỉ biết đến mình hiếm khi chủ động bỏ qua những bất đồng quan điểm. Họ quá tập trung vào chính kiến của mình đến mức bỏ qua phản ứng và đánh giá của những người khác. Mặt khác, tôi cùng nhà nghiên cứu Jim Berry đã phát hiện ra rằng với những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, những người vì người khác luôn bị thôi thúc làm thế nào để mang lại lợi ích cho mọi người, vì thế họ sẽ luôn đặt mình vào vị trí của người khác trước khi quyết định. Khi biên tập lại nội dung và hình ảnh được sử dụng trong mỗi tập phim The Simpsons, George Meyer phải đối mặt với những bất đồng quan điểm bởi ông chỉnh sửa và cắt xén tác phẩm của người khác chứ không phải của mình. Nhận thấy rằng mình sẽ không thể nào thấu hiểu được cảm giác mất mát và thất vọng của những biên kịch khác, Meyer tìm ra một cách: thử đặt mình vào vị trí của những tác giả này và hình dung ra cảm giác của họ khi nhận được những ý kiến phê bình và kịch bản hoàn chỉnh cuối cùng (với đầy những phần chỉnh sửa).

Ông tìm ra phương pháp này sau một lần phát hiện ra những cảnh phim và câu từ tâm đắc của mình đã bị một biên kịch khác cắt xén không nương tay. Từ chính trải nghiệm của bản thân, Meyer trở nên dễ cảm thông và tế nhị hơn. Ông cũng có thể giúp người khác cảm thấy dễ chịu hơn khi họ rơi vào những tình huống căng thẳng và biết chấp nhận những điều chỉnh của mình.

Cũng giống như Meyer, những người thuộc Nhóm Cho thành công sẽ thay đổi những chuẩn mực đánh giá của mình tùy theo quan điểm của người tiếp nhận sự chỉnh sửa. Tuy nhiên, ở đây cần tránh một hiện tượng: Đó là khi thử đặt mình vào vị trí của người khác để nhìn nhận một vấn đề nào đó, chúng ta có khuynh hướng đánh giá sự việc qua lăng kính của chính bản thân. Điều này xuất phát từ nguyên nhân chúng ta thường đưa ra lời tự vấn: “Mình sẽ cảm thấy như thế nào nếu rơi vào tình huống đó?”. Lấy ví dụ như khi tìm mua quà tặng người khác, chúng ta thường tưởng tượng rằng mình sẽ cảm thấy thỏa mãn và phấn khích như thế nào khi nhận được món quà mà mình lựa chọn. Nhưng nó không có nghĩa là người nhận quà cũng sẽ cảm thấy điều tương tự vì sở thích của họ khác với bạn.

Vậy thì nếu muốn giúp đỡ người khác một cách hiệu quả, chúng ta cần thoát ra khỏi “cái tôi chủ quan” của chính mình. Và câu hỏi mà bạn cần đặt ra là: “Liệu những người tiếp nhận sẽ cảm thấy thế nào khi ở trong tình huống này?”. Đừng lo rằng mình không có được khả năng thiên bẩm này, bởi các nghiên cứu đã chứng minh rằng năng lực nhìn nhận và đánh giá thế giới dưới lăng kính của người khác đã hình thành từ rất sớm trong cuộc đời chúng ta. Ở đây, xin nhấn mạnh rằng sự lưu tâm đến cảm nhận của người khác, thay vì chỉ dựa vào ý muốn của bản thân, chính là một trong những phẩm chất ưu việt giúp những người luôn vì người khác có được sự hợp tác thành công.

Khi mới khởi nghiệp, các bạn trẻ có khuynh hướng xem những người khác là chướng ngại vật trên con đường đến thành công của bạn. Nhưng quan điểm đó khiến thế giới của bạn chỉ toàn là thử thách và chông gai – điều này thật tệ. Nhiều bạn thậm chí còn xem thành công của họ chính là sự sỉ nhục đối với bản thân, để rồi hình thành sự ganh ghét với người khác. Chuyện bạn mong muốn được khẳng định bản thân hoặc được cất nhắc trong những ngày đầu khi mới đi làm là không tránh khỏi.

Bản thân George Meyer khi mới khởi nghiệp cũng đã có những suy nghĩ như thế. Nhưng rồi dần dà, ông nhận ra rằng trái đất này quả thực rất tròn và cũng rất nhỏ. Ông cảm thán: “Tôi nhận ra thế giới này thực nhỏ bé biết bao. Tính đi tính lại cũng chỉ có khoảng vài trăm nhà biên kịch cho thể loại phim hài truyền hình mà thôi. Tốt hơn là không nên xa lánh các đồng nghiệp vì ít nhiều gì thì công việc mà bạn nhận được là thông qua sự giới thiệu hay thậm chí xuất phát từ lời truyền khẩu nên việc giữ gìn thanh danh là rất quan trọng. Vậy là tôi nhanh chóng học được cách xem những nhà biên kịch khác là bạn bè”. Meyer bắt đầu trở thành nguồn hỗ trợ cho người khác: “Công việc của chúng tôi không phải là một cuộc chơi có qua có lại. Vì thế, nếu bạn nghe được tin tức rằng một ai đó vụt trở nên nổi tiếng hay chương trình của họ được khán giả hoan nghênh và được tiếp tục sản xuất dài kỳ thì đó là tin vui cho tất cả, bởi điều đó cho thấy thể loại hài kịch đang có những bước tiến”.

Tiếc là không phải ai cũng được như George Meyer. Frank Lloyd Wright là một ví dụ. Không nghi ngờ gì, Wright là một thiên tài, nhưng ông ta không phải là người làm nên sự thiên tài. Thành công của Wright không giúp ích gì cho những kiến trúc sư khác mà ngược lại, nó gây ra sự thất bại cho họ. Khi cần trao đổi với những người cộng sự, con trai Wright sẽ đảm nhận việc này bởi bản thân ông ta không bao giờ “chịu đứng sau người khác và cũng không hỗ trợ họ”. Thậm chí, những hành động tính toán chi li vì lợi ích cá nhân và cái tôi của Wright đã gây ra không biết bao nhiêu thiệt hại cho chính bản thân ông ta. Nhiều khách hàng sau một vài lần cộng tác đã chuyển sang thuê mướn các cộng sự của Wright hơn là chính nhà kiến trúc sư tài năng này. Rất nhiều người tập sự tài năng và có kinh nghiệm đã rời khỏi Wright vì cho rằng ông ta đã bóc lột và đánh cắp thành quả lao động của họ. Và nhờ vậy, “một số cộng sự của Wright đã gặt hái được những thành công đáng kể sau khi tách ra làm riêng”.

Ngược lại, sự thành công của George Meyer lại là một món quà đối với những cộng sự của anh: nó được lan tỏa và chia sẻ cho tất cả mọi người xung quanh anh. Bằng cách giúp đỡ các đồng nghiệp khác ở The Simpsons, George Meyer đã giúp họ hoàn thành công việc với hiệu suất cao hơn, khiến cho hiệu quả tổng thể được nhân lên nhiều lần. Mặc dù đã rút khỏi The Simpsons vào năm 2004 và hiện tại đang dành thời gian cho cuốn tiểu thuyết đầu tay (với tựa đề dự kiến là Kick me 1.000.000 times or I’ll Die) nhưng dấu ấn Meyer để lại vẫn còn nguyên vẹn. Payne phát biểu: “Tiếng nói của George vẫn có ảnh hưởng rất lớn đến chương trình. Và anh ấy đã dạy cho tôi biết rằng bạn không nhất thiết phải làm kẻ lập dị thì mới có thể dẫn đầu được. Tất cả chúng tôi đều học được nhiều từ sự hài hước và dí dỏm của George. Và mặc dù anh ấy không còn hiện diện ở The Simpsons nữa, có đôi khi chúng tôi vẫn tư duy theo cách nghĩ của anh ấy”.

Nhiều năm sau đó, Meyer vẫn không ngừng hỗ trợ các đồng nghiệp. Mặc dù đã đoạt năm giải Emmy, Tim Long vẫn chưa đạt được giấc mơ được giới thiệu trên tờ The New Yorker của mình. Năm 2010, Long gửi cho Meyer một bản thảo nháp, và Meyer đã nhanh chóng gửi lại phản hồi kèm theo những bình luận sắc sảo. “Meyer thực sự đã đọc kỹ càng từng câu từng chữ và còn rất tử tế. Những ý kiến của anh ấy đã giúp tôi điều chỉnh được những điều mà tự trong đáy lòng tôi vẫn còn thấy bứt rứt nhưng không cách nào diễn đạt được”. Và sau đó, Meyer còn mang đến cho Tim một món quà vượt ngoài sự mong đợi: Ông liên hệ với một biên tập viên của tờ The New Yorker và giới thiệu Tim Long với anh ta. Đến năm 2011, cuối cùng giấc mơ được xuất hiện trên The New Yorker của Tim cũng đã thành hiện thực.

Vào thời điểm Meyer phát hành số thứ hai của Army Man, đội ngũ cộng tác viên của ông đã lên đến 30 người. Tất cả họ đều làm việc không lấy thù lao, và sau đó sự nghiệp của họ lên như diều gặp gió cùng với thành công của Meyer. Bằng chính việc mời họ cộng tác viết bài cho Army Man, Meyer đã giúp họ thăng hoa trong sự nghiệp. Thế nhưng Meyer vẫn chia sẻ rất khiêm tốn với Mike Sacks: “Tôi chỉ đề nghị những người đã khiến tôi cười tham gia cùng với tôi. Thực sự tôi đã không hề nhận ra là họ sẽ trở thành những ngôi sao xuất sắc như vậy”.