Chương 4: 4 - TÌM NGỌC TRONG CÁT

4 - TÌM NGỌC TRONG CÁT

Sự thật và ảo tưởng khi nhận diện người tốt

Nếu đối xử với một người theo bản chất vốn có của anh ta, chúng ta sẽ khiến anh ta trở nên tồi tệ hơn; nhưng khi bạn nhìn nhận một người như thể anh ta đã đạt đến được phần tiềm năng tốt đẹp của bản thân thì tức là chúng ta đang khiến anh ta dần đạt đến điều đó.

– Johann Wolfgang Von Goethe

– nhà vật lý, nhà sinh học,

họa sĩ và tác giả người Đức

Khi Barack Obama bước vào Nhà Trắng trong nhiệm kỳ đầu tiên của mình, một phóng viên đã hỏi rằng ứng dụng yêu thích của vị Tân Tổng thống là gì và ngay lập tức, Obama nhắc đến iReggie “ba trong một – là thư viện, nguồn tin tức và kho nhạc di động của tôi”. Tuy nhiên, iReggie không chỉ là cái tên của một phần mềm mà nó còn xuất phát từ tên của Reggie Love. Không ai trong số những người quen biết Love có thể nghĩ đến một ngày tên ông trở thành nguồn cập nhật tin tức bất ly thân của Tổng thống Obama.

Love là một vận động viên cừ khôi tại Trường Đại học Duke, một ngôi sao toàn năng ở cả hai môn bóng bầu dục và bóng rổ. Tuy nhiên, hai năm sau ngày tốt nghiệp, con đường đến với Giải bóng bầu dục nhà nghề Mỹ NFL của Love vẫn lận đận và anh quyết định giải nghệ, rẽ sang một hướng khác. Tốt nghiệp chuyên ngành khoa học chính trị và chính sách công tại đại học, Love xin được một vị trí thực tập ở Quốc hội. Với thành tích thể thao ấn tượng hồi còn đi học và một số kinh nghiệm làm thêm, cuối cùng Love cũng được nhận vào làm ở bộ phận văn thư trực thuộc Thượng viện của Obama. Cũng chính trong năm này, chàng trai trẻ 26 tuổi Reggie Love được điều chuyển từ bộ phận văn thư lên làm cận vệ, và thậm chí là trợ lý riêng cho Obama.

Love làm việc 18 tiếng mỗi ngày và đã bay hơn 1.400.000 km đường cùng với Tổng thống trong các chuyến công du. Obama cho biết: “Khả năng hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ, luôn giữ được sự tập trung cao độ dù chỉ ngủ rất ít quả là một niềm cảm hứng. Cậu ấy am tường tất cả mọi công việc”. Khi Obama đắc cử Tổng thống, một sĩ quan cận vệ đã nhấn mạnh Love là “người chịu trách nhiệm về sự an nguy của Tổng thống”. Còn theo lời một phóng viên thì Love “nổi tiếng nhờ sự tử tế với mọi người, điều vốn rất hiếm gặp trong cuộc sống này”.

Vài thập kỷ trước, tại quê nhà của Love ở North Carolina, một người phụ nữ tên là Beth Traynham đã quyết định quay lại trường học để theo đuổi ước mơ học vấn của mình. Lúc ấy, Beth mới bước sang tuổi 30 và các con số không phải là thế mạnh của cô. Cô ấy thậm chí còn không biết cách xem giờ đồng hồ cho đến tận năm học lớp ba, và trong những năm học trung học Beth chẳng bao giờ qua được các kỳ thi Toán nếu không có sự giúp sức của bạn trai. Ngay cả khi đã đi làm, Beth vẫn phải đánh vật với những số liệu.

Khi đến kỳ thi lấy Chứng chỉ Kế toán CPA, Beth đã chắc mẩm rằng mình sẽ rớt. Bên cạnh việc gặp rắc rối với các con số, Beth còn gặp một vấn đề khác – sự eo hẹp thời gian. Cô còn phải chăm sóc ba đứa con ở nhà, với hai trong số chúng đang ở tuổi tập đi và cùng mắc bệnh thủy đậu trong suốt hai tuần mẹ chúng chuẩn bị thi lấy bằng CPA. Thời điểm tồi tệ nhất là khi Beth phải dành cả cuối tuần để cố gắng nhồi nhét mớ kiến thức về nghiệp vụ hạch toán quỹ trợ cấp và rồi sau ba ngày, cô cảm thấy mình chẳng hiểu gì, thậm chí còn tệ hơn cả khi mới bắt đầu học. Thế nhưng, Beth vẫn đi thi dù không thực sự tự tin vào năng lực của mình.

Vào một buổi sáng tháng Tám năm 1992, điện thoại của Beth đổ chuông. Giọng nói ở đầu dây bên kia thông báo rằng Beth đã đoạt huy chương vàng trong kỳ thi CPA của bang North Carolina. Cho rằng đó là trò đùa cợt của một người bạn nào đó, Beth đã gọi lại cho Hội đồng bang để xác minh lại thông tin trên. Và thật bất ngờ, chẳng có trò đùa nào ở đây cả, Beth đúng là thí sinh có số điểm cao nhất trong kỳ thi CPA tại North Carolina trong đợt thi đó. Beth thậm chí đã phải ngỡ ngàng khi nhận được một tin tốt lành khác: Cô là một trong mười thí sinh có thành tích xuất sắc nhất trong kỳ thi CPA và được trao giải Elijah Watt Sells, vượt qua 136.525 ứng viên đến từ mọi vùng miền trên khắp nước Mỹ. Hiện nay, Beth là một trong những đồng sự rất có uy tín của Công ty Kế toán Hughes, Pittman & Gupton, LLC. Cô từng được vinh danh là một trong 25 chuyên gia tài chính có ảnh hưởng nhất cũng như một trong 25 người phụ nữ xuất sắc nhất trong lĩnh vực này ở vùng Research Triangle nổi tiếng của bang North Carolina.

Dĩ nhiên, Beth Traynham và Reggie Love đã hướng cuộc sống của mình theo hai hướng hoàn toàn khác nhau, song ở họ vẫn có những điểm chung. Ngoài sự thành công trong sự nghiệp và là đồng hương ở North Carolina, giữa họ còn có cùng một sợi dây liên kết – một người đàn ông tên C. J. Skender, một huyền thoại sống ngay giữa thời đại của chúng ta.

Skender giảng dạy môn kế toán, nhưng nếu chỉ coi ông là một giáo sư kế toán thì chưa đánh giá hết được những gì ông đã làm. Thoạt nhìn, Skender cũng chỉ là một người đàn ông trung niên bình thường với làn da sáng, mái tóc trắng và rất hâm mộ danh ca nhạc rap 50 Cent. Mặc dù Skender được coi là một thiên tài với những con số, chúng ta không thể nào đong đếm được hết mức độ ảnh hưởng của ông đối với các sinh viên. Skender là một trong số ít những giáo sư hiếm hoi khiến hai trường Đại học Duke và Đại học North Carolina (UNC) phải bỏ qua mối hiềm khích để cùng mời ông về công tác song song ở hai nơi. Ông đã giành được hơn 24 giải thưởng quan trọng vì những thành tích trong quá trình giảng dạy, bao gồm 14 giải thưởng ở UNC, 6 ở Duke và 5 ở Trường Đại học Công lập North Carolina. Trong sự nghiệp của mình, Skender đã đứng trên bục giảng của hơn 600 lớp học và dẫn dắt hơn 35.000 sinh viên. Chính nhờ những năm tháng nhiệt thành đầu tư vào từng lứa sinh viên đó, Skender đã tôi luyện được một năng lực tuyệt vời: “con mắt” nhìn ra những tố chất tiềm năng ở mỗi người.

Năm 2004, Reggie Love ghi danh theo học lớp nghiệp vụ kế toán của Skender ở Duke. Đó là một khóa học mùa hè mà Love cần phải vượt qua. Trong khi những giáo sư khác hẳn sẽ coi thường Love vì anh chỉ là một anh chàng vai u thịt bắp thì Skender lại nhìn ra những tiềm năng khác ngoài năng lực thể thao ở chàng trai này. Mười hai năm trước nữa, sau kỳ thi CPA, Beth Traynham tìm gặp Skender và báo cho ông biết trước về bài thi tệ hại của mình. Beth khẳng định rằng mình chắc chắn sẽ trượt nhưng Skender lại tỏ ra rất lạc quan và cam đoan “nếu em trượt thì tôi sẽ thanh toán khoản vay thế chấp cho em”. Và một lần nữa Skender lại đúng – và ông không chỉ đúng với mỗi trường hợp của Beth. Mùa xuân năm đó, hai người xếp thứ hai và thứ ba trong kỳ thi CPA ở North Carolina cũng là học trò của ông. Sinh viên của Skender đã vượt qua 3.396 thí sinh khác để giành cả ba vị trí cao nhất trong kỳ thi CPA. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử bang North Carolina khi một trường đại học thâu tóm toàn bộ huy chương của kỳ thi. Tính tổng cộng, có hơn 40 sinh viên của Skender đã đạt được những vị trí cao nhất trong top 3 tại các kỳ thi CPA. Không những thế, ông còn có biệt tài trong việc chỉ ra tiềm năng sư phạm ở một số người thuộc thế hệ trẻ: có hơn 36 sinh viên của Skender đã nối bước ông trở thành giảng viên tại các trường đại học uy tín.

Vậy làm sao ông có thể nhận diện ra những tố chất nơi từng con người?

Trong chương này, tôi sẽ phân tích để chỉ ra những yếu tố khiến những người vị tha có thể nhận diện và khai thác tối đa tiềm năng của người khác. Cùng với việc lần theo những bí quyết của Skender, chúng ta sẽ tìm hiểu cách thức tìm kiếm của các chuyên gia săn lùng tài năng thể thao, nguyên nhân tại sao nhiều người rốt cuộc lại đầu tư quá nhiều vào những ứng viên ít tiềm năng, cũng như những điều mà các ngôi sao âm nhạc nổi tiếng chia sẻ về những người thầy đầu tiên của họ.

Tìm kiếm ngôi sao

Trước hết, chúng ta cần phải tìm về một nghiên cứu kinh điển do giáo sư tâm lý Robert Rosenthal của Đại học Harvard và hiệu trưởng Lenore Jacobson của một trường tiểu học ở San Francisco phối hợp thực hiện. Trong nghiên cứu này, với 18 lớp học khác nhau, các học sinh từ lớp mẫu giáo đến lớp năm được yêu cầu làm một bài kiểm tra năng lực nhằm tập trung đánh giá kỹ năng diễn đạt và lập luận của các em – vốn là tiền đề cơ bản để phát triển các kỹ năng học tập và giải quyết tình huống sau này. Rosenthal và Jacobson đã chia sẻ kết quả kiểm tra này cho các giáo viên: khoảng 20% số học sinh có tiềm năng trở thành những nhân tài trong tương lai. Mặc dù hiện tại chúng không có biểu hiện gì vượt trội, nhưng kết quả kiểm tra cho thấy rằng những học sinh này sẽ thể hiện “sự phát triển trí tuệ vượt bậc” trong những năm tháng sau này.

Và những tiên đoán dựa trên kết quả bài kiểm tra đó đã thành hiện thực. Một năm sau, các em học sinh này lại được yêu cầu làm bài kiểm tra năng lực, và những học sinh nằm trong nhóm được khoanh vùng từ trước thực sự đã vượt qua tất cả những bạn học còn lại. Chúng đạt mức điểm IQ trung bình là 12, trong khi mức trung bình của bạn bè trong lớp chỉ là 8. Chênh lệch điểm IQ của những học sinh tiềm năng ở khối lớp một và lớp hai so với bạn bè cùng lớp lần lượt là 15 và 10 điểm. Hai năm sau, những em này vẫn thể hiện sự vượt trội so với các bạn học khác. Bài kiểm tra trí tuệ đã thành công trong việc xác định ra những học sinh có tư chất hơn người: Những em học sinh này thông minh hơn – tức nắm bắt vấn đề tốt và nhanh hơn – so với bạn bè đồng trang lứa.

Dựa trên những kết quả này, dường như ta đã có thể kết luận rằng trí thông minh là yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt của những học sinh nằm trong nhóm có triển vọng tỏa sáng. Nhưng thực ra không phải vậy, hoặc chí ít ngay từ đầu trí thông minh đã không phải yếu tố quyết định. Tại sao vậy?

Những học sinh được xác định là có triển vọng thực sự không đạt điểm cao hơn hẳn các bạn khác trong bài kiểm tra năng lực đầu tiên của Harvard. Tất cả là do Rosenthal đã chọn lựa ngẫu nhiên.

Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra xem điều gì sẽ xảy đến với học sinh khi giáo viên tin tưởng rằng các em có thể trở thành những con người xuất sắc. Vậy nên Rosenthal đã chọn ngẫu nhiên khoảng 20% số học sinh của từng lớp và đưa các em vào nhóm có tiềm năng cao, còn 80% còn lại đặt vào nhóm đối chứng. Trên thực tế, những học sinh thuộc nhóm có tiềm năng cao chẳng có gì nổi bật hơn bạn bè đồng trang lứa – điểm khác biệt duy nhất nằm ở “suy nghĩ của các giáo viên”.

Chính niềm tin của giáo viên đã góp phần khiến những dự báo trên giấy tờ trở thành sự thật. Khi họ mặc định rằng những học sinh của mình có tố chất phát triển, họ sẽ đặt những kỳ vọng cao vào sự thành công của các em. Từ đó, các giáo viên sẽ tự động dành ra nhiều thời gian và công sức hơn để hỗ trợ học sinh, khích lệ để các em cảm thấy tự tin hơn, đồng thời giúp đỡ nhiều hơn về mặt học tập và sự phát triển toàn diện. Các giáo viên sẽ giao tiếp với các học sinh mà họ cho là có tiềm năng một cách ấm áp hơn, giao cho chúng nhiều nhiệm vụ có tính thách thức hơn, kiểm tra và nhắc nhở thường xuyên hơn cũng như đưa ra nhiều ý kiến nhận xét hơn. Nhiều thí nghiệm khác đã tái tạo lại chuỗi hiệu ứng này và kết quả cho thấy sự kỳ vọng của giáo viên đóng vai trò đặc biệt quan trọng với sự tiến bộ trong thành tích học tập của cả những học sinh trung bình–yếu và những em cá biệt. Trong một bài tổng kết đánh giá lại những nghiên cứu này, hai nhà tâm lý Lee Jussim và Kent Harber đã kết luận như sau: “Một cách vô thức, chính những nhà giáo dục đã khiến các dự báo trở thành sự thật trong môi trường học đường”.

Nhưng tất cả chúng ta đều biết rằng trẻ em rất dễ bị ảnh hưởng ở giai đoạn đầu của thời kỳ phát triển trí tuệ. Vậy nên về sau này, một nhà nghiên cứu tên Dov Eden cũng tiến hành một thí nghiệm tương tự, song đối tượng nghiên cứu lại là binh sĩ trong Biệt đội Tự vệ Israel IDF. Eden đã đặt câu hỏi rằng liệu sự vô thức khiến những lời dự báo thành sự thật này có áp dụng được đối với những người trưởng thành. Với cách thức tiến hành lẫn việc lựa chọn ngẫu nhiên những đối tượng tiềm năng hoàn toàn tương tự như thí nghiệm của Rosenthal, kết quả mà Eden thu được cũng không có gì khác biệt. Chính thái độ hỗ trợ tận tình của những vị chỉ huy đã thúc đẩy nhóm tiềm năng cảm thấy tự tin hơn, khai mở và cổ vũ họ phát huy hết mình, đạt đến những thành tích tốt hơn.

Điều này cho thấy rằng niềm tin của những người lãnh đạo chính là chất xúc tác để biến những dự báo thành hiện thực trong nhiều lĩnh vực chứ không riêng gì môi trường quân đội. Nhà nghiên cứu quản trị học Brian McNatt đã thực hiện một phân tích tổng kết toàn diện với 17 nghiên cứu khác nhau được thực hiện với gần 3.000 nhân viên đang làm việc cho nhiều tổ chức khác nhau, từ ngân hàng đến các doanh nghiệp bán lẻ cho đến nhà máy sản xuất. Nhìn chung, khi những người quản lý ngẫu nhiên chọn ra một nhân viên mà theo họ là có tiềm năng phát triển, những người này sẽ thực sự tỏa sáng. McNatt kết luận rằng những yếu tố can thiệp này “có thể tạo ảnh hưởng lớn đến thành tích của nhân viên”. Ông cũng khuyến khích đội ngũ lãnh đạo “nên ý thức được sức mạnh và mức ảnh hưởng mà họ có thể đạt được trong các trường hợp: (a) thực sự quan tâm và tin tưởng vào tiềm năng phát triển của nhân viên… và (b) có những hành động hỗ trợ người khác và truyền đi thông điệp về niềm tin ấy… nhằm tiếp thêm động lực, sự cố gắng và khích lệ họ phát huy hết khả năng của bản thân”.

Một số nhà quản lý và giáo viên đã lĩnh hội được thông điệp này. Theo cách tự nhiên và không báo trước, họ xem mọi đối tượng đều có tiềm năng phát triển. Riêng với những người vị kỷ thì điều này rất hiếm xảy ra. Lý do là vì họ thường mặc định là hầu hết những người xung quanh đều vị kỷ như họ, thế nên họ đặt sự kỳ vọng ở mức rất thấp đối với đồng nghiệp hoặc cấp dưới của mình. Chính sự kỳ vọng thấp này đã tạo ra một vòng tròn luẩn quẩn, trói buộc và hạn chế sự phát triển cũng như động lực phấn đấu của người khác. Ngay cả khi bị khả năng hoặc tinh thần nỗ lực của một người nào đó chinh phục, những người thuộc Nhóm Nhận vẫn coi đây là một mối đe dọa, vì thế họ sẽ không sẵn lòng giúp đỡ và tạo cơ hội để người này phát triển. Kết quả là những người vị kỷ sẽ không tài nào có được những hành động hỗ trợ, khích lệ lòng tự tin và sự phát triển của đồng nghiệp hoặc cấp dưới.

So với những người thuộc Nhóm Cho, những người dung hòa được trang bị tốt hơn trong việc hiện thực hóa những niềm tin mang tính dự báo. Nguyên tắc của nhóm này là trao đổi lợi ích, vì thế nên khi một đồng nghiệp hoặc cấp dưới nào đó bộc lộ tiềm năng phát triển, họ sẽ đáp lại bằng cách hỗ trợ, khích lệ và tạo điều kiện để những người này phát huy hết khả năng của mình. Nhưng sai lầm của những người dung hòa là việc họ thường chờ đợi cho đến khi nhận diện được tiềm năng phát triển của người khác. Do khuynh hướng cầu toàn, họ thường chờ đợi cho đến khi có bằng chứng chắc chắn về triển vọng phát triển của một ai đó. Kết quả là họ bỏ lỡ cơ hội để biến những người ban đầu không có biểu hiện gì nổi trội thành những ngôi sao thực sự.

Còn những người thuộc Nhóm Cho sẽ không chờ đợi thụ động như vậy. Họ có xu hướng tin tưởng một cách lạc quan vào tiềm năng của người khác. Vậy nên khi ở vai trò người lãnh đạo, người quản lý trực tiếp, người hướng dẫn, họ sẽ tự hướng mình vào nhiệm vụ phát hiện tố chất tiềm ẩn của mọi cá nhân, coi đó là những “viên ngọc thô chưa được mài giũa”. Đây chính là lý do khiến C. J. Skender có thể đào tạo ra nhiều học viên xuất sắc. Ông không sở hữu khả năng phát hiện ra thiên tài, phương pháp của ông rất đơn giản: coi mọi người đều là những cá nhân tài năng và cố gắng giúp họ phát huy hết năng lực của mình. Với Skender, mỗi sinh viên khi bước vào lớp học của ông đều là một viên ngọc thô chưa qua mài giũa. Nhờ vậy ông nhìn thấy những tiềm năng ở nơi mà người khác không ngờ tới và vô tình giúp những “viên ngọc” này có cơ hội tỏa sáng.

Mài giũa những viên ngọc thô

Vài năm trước, Brian McNatt – người sở hữu một bằng tiến sĩ, hai chứng chỉ hành nghề kế toán, chứng chỉ CPA và năm năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực kế toán–kiểm toán – từng tiến hành một nghiên cứu. Theo đó, một công ty nằm trong nhóm Big Four của ngành kế toán–kiểm toán thế giới (gồm Deloitte, KPMG, Ernst & Young và Price Waterhouse Coopers) vừa tuyển dụng 72 kiểm toán viên mới. Một nửa trong số họ được chọn ra ngẫu nhiên và được thông báo rằng họ có nhiều tiềm năng để thành công. McNatt đã đọc hồ sơ xin việc của những kiểm toán viên nằm trong nhóm có tiềm năng được lựa chọn ngẫu nhiên, sau đó ông gặp trực tiếp từng người một và nói với họ rằng họ đã vượt qua một vòng tuyển dụng khắt khe, rằng ban giám đốc đặt rất nhiều kỳ vọng vào họ và họ hoàn toàn có khả năng vượt qua mọi thử thách để tiến tới thành công. Ba tuần sau đó, McNatt gửi cho mỗi người trong nhóm một bức thư nhấn mạnh lại thông điệp này. Trong vòng một tháng, những kiểm toán viên nhận được sự khích lệ của McNatt thể hiện thành tích xuất sắc hơn hẳn những người trong nhóm đối chứng vốn chưa từng gặp mặt McNatt hoặc không nhận được lá thư nào từ ông. Và điều này vẫn đúng bất kể bảng điểm ở đại học và kết quả bài kiểm tra trí thông minh của họ như thế nào.

Năm 1985, một sinh viên của Skender tên là Marie Arcuri tham gia kỳ thi lấy chứng chỉ CPA. Thành tích học tập của cô không mấy ấn tượng và cô không vượt qua kỳ thi ở lần đầu tiên. Vài ngày sau đó, cô nhận được một bức thư từ Skender. Ông đã gửi thư đến từng sinh viên tham dự kỳ thi đó, chúc mừng những người đã lấy được chứng chỉ CPA và động viên những người thất bại. 25 năm đã trôi qua, Marie vẫn cất kỹ bức thư này, trong đó có đoạn viết:

Chồng em, gia đình và bạn bè em yêu thương em bởi vì chính vẻ đẹp mà em đã tạo ra cho mình chứ không phải vì kết quả của kỳ thi này. Hãy nhớ lấy điều đó… Hãy tập trung cho kỳ thi tháng Mười một tới. Hãy tập trung ôn luyện… Tôi luôn mong em đạt được điều tốt nhất. Em SẼ vượt qua được kỳ thi này, Marie. Trong các bài kiểm tra, tôi đều viết rằng “Mục đích chính đã được thành toàn với sự chuẩn bị cho kỳ thi này của bạn”… Thành công không nói lên giá trị của một con người, mà là các nỗ lực.

Kết quả là Marie vượt qua kỳ thi trót lọt và lấy bằng CPA năm 1987, hai năm kể từ lần thi đầu tiên. Giờ đây, Marie đã là chủ của hai đại lý phân phối xe hơi Lexus. Cô chia sẻ: “Kiến thức kế toán và kỹ năng đọc các báo cáo tài chính đã phát huy tác dụng. Nhưng có một điều còn quan trọng hơn cả những kiến thức mà C. J. đã truyền thụ. Chính thầy đã giúp tôi có được sự quyết tâm, say mê và lòng kiên trì. Những lời động viên khích lệ của thầy khiến tôi nhận ra rằng điều làm nên giá trị của bản thân là sự kiên trì nỗ lực chứ không phải việc tôi có vượt qua kỳ thi đó hay không”.

Qua nghiên cứu của McNatt lẫn câu chuyện về lá thư của Skender, chúng ta rút ra kết luận rằng những kế toán viên sẽ phát huy hết khả năng của mình khi họ nhận được những lời khích lệ, động viên. Không dừng lại ở đây, nếu so sánh với mô hình cơ bản mà hầu hết các công ty đang áp dụng nhằm phát triển đội ngũ lãnh đạo, chúng ta sẽ thấy phương pháp tiếp cận của Skender là hoàn toàn trái ngược. Mô hình thường được các công ty sử dụng là xác định những người có tố chất trước rồi sau đó đào tạo, bồi dưỡng, hỗ trợ và cung cấp cho những người này các nguồn lực cần thiết để họ khai thác hết tiềm năng của bản thân. Và để xác định xem đâu là những nhà lãnh đạo tiềm năng, hàng năm mỗi công ty đã tiêu tốn hàng tỷ đô-la cho việc chọn lựa và đánh giá các ứng viên.

Câu chuyện tương tự cũng xảy ra đối với khâu tìm kiếm tài năng trong các lĩnh vực khác. Trong nhiều năm, các nhà tâm lý học tin rằng trong bất cứ lĩnh vực nào, thành công phụ thuộc trước hết vào tài năng, sau đó mới đến sự nỗ lực. Để bồi dưỡng được những vận động viên nổi tiếng hay những siêu sao âm nhạc, các chuyên gia đều tìm kiếm những người sở hữu những tố chất nhất định, và sau đó đào tạo, huấn luyện họ.

Nhưng những năm gần đây, các chuyên gia tâm lý dần nhận ra cách tiếp cận này đang dần lạc hậu. Một loạt các nghiên cứu mới đã đưa ra những bằng chứng thuyết phục, khẳng định rằng sở thích hay mối quan tâm có thể là bệ phóng cho tài năng. Trên thực tế, động lực mới là nguyên nhân đầu tiên thúc đẩy chúng ta phát triển năng khiếu của bản thân.

Không dừng lại ở đây, trong những năm 60 của thế kỷ trước, một nhà tâm lý học tiên phong tên là Raymond Cattell đã đề ra lý thuyết bồi dưỡng trí thông minh. Ông nêu quan điểm rằng sở thích là yếu tố kích thích con người bỏ ra thời gian và công sức để phát triển những kỹ năng và kiến thức về lĩnh vực mà mình quan tâm.

Vào thập niên 80 của thế kỷ 20, nhà tâm lý học Benjamin Bloom đã tiến hành một nghiên cứu tạo bước ngoặt với đối tượng là các ngôi sao âm nhạc, các nhà khoa học và các vận động viên hàng đầu thế giới. Nhóm nghiên cứu của Bloom đã phỏng vấn 21 nghệ sĩ dương cầm thuộc các dàn nhạc giao hưởng lớn, những người đã lọt vào chung kết những cuộc thi danh giá nhất thế giới. Khi bắt đầu tìm hiểu về ấn tượng đầu tiên của những nghệ sĩ này đối với âm nhạc, nhóm nghiên cứu phát hiện ra rằng họ hoàn toàn không phải là những người có tài năng thiên bẩm. Họ cũng hoàn toàn không hề đạt đến mức xuất chúng và cũng không giành được nhiều giải thưởng âm nhạc ở tuổi thiếu nhi.

Vinh quang họ có được khi trưởng thành là nhờ những sự khổ luyện miệt mài, không ngừng nghỉ. Trong cuốn sách Outliers, Malcolm Gladweel đã đề cập đến một nghiên cứu của nhà tâm lý Anders Ericsson. Theo nghiên cứu này, để thành thạo trong một lĩnh vực nào đó, bạn cần luyện tập kiên trì trong khoảng 10.000 giờ.

Nhưng đâu là yếu tố đầu tiên thôi thúc chúng ta duy trì việc luyện tập trong một khoảng thời gian dài đến vậy?

Đã đến lúc những người hết lòng vì người khác xuất hiện.

Khi tiến hành phỏng vấn những nghệ sĩ nổi tiếng này và cha mẹ của họ, nhóm nghiên cứu phát hiện ra một điểm gây bất ngờ. Giáo viên đầu tiên của những nghệ sĩ này cũng không phải là những bậc thầy âm nhạc. Đa số đều học những bài nhạc vỡ lòng với các thầy, cô giáo sống ngay trong khu phố của họ. Và khi nói đến người thầy đầu tiên của các nghệ sĩ dương cầm, cả bản thân họ và cha mẹ đều liên tục nhấn mạnh một đặc điểm: Những giáo viên này đều rất tử tế, đầy sự quan tâm và kiên nhẫn. Nguyên nhân thôi thúc những đứa trẻ đến lớp học đàn là vì người thầy đầu tiên đã tạo cho họ cảm giác âm nhạc là một điều thú vị và vui vẻ. Chính những người thầy đầu tiên hết lòng vì người khác này đã thắp lửa đam mê cho học trò của mình, để sau này chúng trở thành những nghệ sĩ hàng đầu thế giới.

Điều tương tự cũng xảy ra với các ngôi sao quần vợt hàng đầu thế giới. Khi phỏng vấn 18 tay vợt Mỹ từng nằm trong nhóm 10 tay vợt hàng đầu thế giới, nhóm nghiên cứu phát hiện ra rằng mặc dù những huấn luyện viên đầu tiên của họ “không phải là những chuyên gia xuất sắc, những người này luôn đối xử tốt với lũ trẻ… Và điều mà những người thầy đầu tiên này mang đến là sự thúc đẩy để đứa trẻ dần cảm thấy yêu thích môn quần vợt và sẵn sàng dành thời gian để tập luyện”.

Ở cương vị là người lãnh đạo và người hướng dẫn, những người hết lòng vì người khác luôn kháng cự lại xu hướng tìm kiếm các tài năng trước. Bằng cách xác định rằng bất kỳ ai cũng có thể trở thành ngôi sao, họ tập trung vào việc tạo ra động lực cho tất cả. Qua đó, giúp hình thành nên sức chịu đựng bền bỉ: có đam mê và quyết tâm để theo đuổi những mục tiêu dài hơi. Nghiên cứu của chuyên gia tâm lý Angela Duckworth cho thấy rằng vượt qua cả yếu tố trí thông minh và năng khiếu thiên bẩm, những người bền bỉ – nhờ vào sự khao khát, khả năng tập trung và những nỗ lực của mình – sẽ đạt được những thành tích tốt hơn. Chuẩn tướng Tom Kolditz, đồng thời là một nhà tâm lý, cựu trưởng khoa khoa học hành vi và thuật lãnh đạo suốt 12 năm tại Học viện Quân sự Hoa Kỳ cho biết: “Sự kiên trì là một yếu tố đặc biệt quan trọng”. Quả như George Anders đã viết trong cuốn The Rare Find (tạm dịch: Cuộc tìm kiếm hy hữu): “Bạn không thể đánh giá thấp những động lực”.

Dĩ nhiên, năng khiếu thiên bẩm cũng là yếu tố đáng xem xét, nhưng một khi bạn có trong tay rất nhiều ứng cử viên tiềm năng, sự bền bỉ trở thành một yếu tố quan trọng để đánh giá xem mỗi người có thể tiến gần đến việc phát huy hết tiềm năng của bản thân thế nào. Đó cũng là lý do tại sao những người hết lòng vì người khác sẽ dành nhiều sự quan tâm cho những người kiên trì: nơi mà tâm huyết của người cho đi hết lòng sẽ được đền đáp một cách xứng đáng và ý nghĩa nhất. Cùng với việc đầu tư thời gian để khích lệ những người bền bỉ, những người hết lòng vì người khác như Skender sẽ cố gắng rèn giũa cho người khác thói quen kiên trì ngay từ lúc mới bắt đầu.

Một trong những bí quyết cơ bản để nuôi dưỡng đức tính kiên trì là giao các nhiệm vụ thú vị và có thể tạo ra động lực phấn đấu hơn. Trong nghiên cứu của Bloom, người thầy đầu tiên của những ngôi sao thể thao hay âm nhạc xuất sắc đều có những người hết lòng vì người khác:

Họ là những người yêu trẻ em và thường tưởng thưởng chúng bằng những lời khen ngợi, những dấu hiệu thừa nhận sự nỗ lực của chúng, hoặc thậm chí là kẹo khi chúng làm được một điều gì đó. Họ luôn biết cách khuyến khích. Họ rất nhiệt tình và tận tụy. Họ luôn tìm mọi cách để phát huy hết khả năng của mỗi đứa trẻ… Nhiều lúc, họ đối xử với chúng như người bạn trong gia đình. Có lẽ điều tuyệt diệu nhất mà họ đã làm được là biến những bài học đầu tiên của lũ trẻ thành những trải nghiệm thú vị và đáng nhớ nhất cuộc đời chúng.

Những mô tả này hoàn toàn phù hợp với Skender. Từ đầu, ông có vẻ hoàn toàn phù hợp với công việc kế toán (với lối sống cực kỳ có tổ chức, chính xác về mặt giờ giấc và hết lòng tận tụy vì công việc). Nhưng nếu bước vào lớp học của ông, bạn sẽ thấy một khía cạnh khác của con người ông. Với sở thích đa dạng và khả năng tạo không khí của mình, ông đã biến các buổi học thành một hành trình thú vị, lôi cuốn sinh viên tham gia. Buổi học bắt đầu với bốn bài hát, thưởng kẹo cho những sinh viên có câu trả lời đúng và nhanh nhất, cho mọi người chơi các câu đố vui về âm nhạc,… Skender giải thích: “Nếu bạn muốn thu hút khán giả,… bạn phải hiểu được thế giới và cuộc sống của họ, loại nhạc mà họ nghe, thể loại phim họ thích xem. Đối với hầu hết đám trẻ này, kế toán là một môn học tẻ nhạt. Nhưng khi họ nghe tôi nhắc đến Usher hay Cee Lo Green, họ sẽ tự nhủ rằng: ‘Chà, có đúng là cái ông già tóc bạc bụng phệ kia vừa nói về điều đó không nhỉ?’. Và lúc đó, bạn có được họ rồi đấy”.

Bằng cách biến lớp học kế toán trở nên sinh động và thú vị, Skender tin tưởng rằng các sinh viên của mình sẽ đầu tư thời gian và công sức cần thiết để nắm vững các nguyên tắc kế toán. Và Reggie Love đã đạt được điểm A cho môn học của Skender, đồng thời luôn khắc sâu trong lòng hình ảnh, kỷ niệm về những gì mà người thầy này đã làm cho mình với sự biết ơn vô hạn. David Moltz, một học trò cũ của Skender và hiện đang làm việc ở Google thì nhận xét: “Thầy Skender luôn nhiệt tình dốc hết sức để giúp đỡ tất cả mọi sinh viên (và mọi người) mà thầy gặp. Thầy luôn cố gắng để khiến bất cứ ai thầy biết cảm thấy họ thực sự đặc biệt”.

Lãng phí tiền cho những kẻ bất tài

Vậy là nhờ luôn nhận thấy tiềm năng ở xung quanh mình, những người hết lòng vì người khác thường bỏ ra nhiều thời gian để khuyến khích và bồi dưỡng để mọi người có thể phát huy hết khả năng. Nhưng không phải lúc nào sự vị tha cũng nhận được kết quả mong đợi. Một số ứng viên thiếu các năng lực cơ bản cần thiết, một số thì lại không thể duy trì được sự say mê hoặc giữ vững sự kiên trì cần thiết để theo đuổi thành công. Bản thân một người vị tha tuyệt vời như Skender cũng từng gặp trường hợp như vậy. Sau ba lần nỗ lực giúp đỡ để rồi thất bại thảm hại, ông đành phải khuyên một người học trò của mình nên lựa chọn một hướng đi khác.

Tất nhiên, chuyện gì cũng có ngưỡng giới hạn của nó. Song vấn đề đặt ra ở đây là nếu tình huống này xảy đến cho một người vị kỷ hoặc thuộc nhóm dung hòa, họ có chấp nhận bỏ cuộc sớm hơn nhằm tiết kiệm thời gian cho cả mình và đối tượng được đầu tư kia? Và liệu những người hết lòng vì người khác có đang đầu tư quá mức cho những người có thừa sự đam mê nhưng lại thiếu khả năng? Làm cách nào họ có thể hướng sự tập trung của mình vào những người thực sự có tiềm năng phát triển đồng thời tránh tiêu tốn thời gian vô ích cho những người không triển vọng? Để tìm ra câu trả lời, cách tốt nhất là tìm đến môn bóng rổ, nơi giải đấu NBA (National Basketball Association) hàng năm vẫn tổ chức sự kiện tuyển chọn để 30 đội bóng rổ nhà nghề trong khuôn khổ NBA tìm ra các ứng cử viên tiềm năng cho đội bóng của mình. Hiển nhiên, sự kiện này cũng là nơi các chuyên gia tìm kiếm tài năng được thử thách và mài giũa năng lực “nhìn người” của mình trên một sân chơi đẳng cấp quốc tế.

Stu Inman quá cố của đội Portland Trail Blazers được nhớ đến như là người đứng sau hai sai lầm tệ hại nhất trong lịch sử giải Bóng rổ Nhà nghề Mỹ NBA. Đó là trung phong LaRue Martin vào năm 1972 và trung phong Sam Bowie vào năm 1984. Để lựa chọn LaRue Martin, Inman đã bỏ qua hai tân binh mà sau này đều trở thành những huyền thoại của làng bóng rổ nhà nghề: Bob McAdoo và Julius Erving. Còn với trường hợp của Sam Bowie, Inman đưa ra quyết định và chấp nhận đánh đổi việc đưa về một chàng tân binh mà giờ đây, tên tuổi của người này đã gần như trở thành một biểu tượng gắn liền với môn bóng rổ – Michael Jordan.

Tuy nhiên, ở đây chúng ta cần phải nhìn bức tranh về Stu Inman và câu chuyện tuyển chọn tài năng bóng rổ này ở một góc độ rộng lớn hơn. Vào năm 1984, Inman cũng nhận ra tố chất của Jordan, nhưng Blazers khi ấy đã có hai hậu vệ công rất mạnh trong khi lại đang thiếu một trung phong. Vì lẽ này Inman mới chọn Sam Bowie. Mặt khác, không chỉ với Inman mà với bất cứ người chịu trách nhiệm lựa chọn cầu thủ trẻ nào, công việc này không khác gì một canh bạc mà ngay cả những vị quản lý và huấn luyện viên lão luyện nhất cũng có thể mắc sai lầm.

Điều đáng nói ở đây là Blazers đã giữ lại hai cầu thủ không cần thiết này quá lâu (Martin được giữ lại suốt bốn mùa sau đó, còn với Bowie là năm mùa). Vậy thì xét từ góc độ các nhà quản lý, tại sao họ lại để Martin và Bowie ở lại quá lâu như vậy?

Barry Staw là một giáo sư ngành hành vi tổ chức nổi tiếng thế giới của Đại học California, phân viện Berkeley. Có thể nói, ông gần như dành trọn sự nghiệp của mình để tìm ra nguyên nhân tại sao chúng ta lại đưa ra những quyết định sai lầm khi hoạt động trong tập thể. Trong một nghiên cứu liên quan đến tính hiệu quả của việc tuyển chọn tân binh và duy trì việc bồi dưỡng đối với những người này, Staw đã rút ra một kết luận thật đáng buồn: Ngay cả khi nhìn thấy dấu hiệu của việc “đầu tư” không hiệu quả, sự thực là các câu lạc bộ không đành lòng chấp nhận bị thua trắng trong canh bạc họ đã đặt cược.

Nghiên cứu này đã chỉ ra một trong những trường hợp kinh điển mà Staw gọi là sự leo thang cam kết (tức escalation of commitment), điều dẫn đến việc mất định hướng trong hành động. Còn đối với các nhà kinh tế học, đây có thể được xem là sự nhìn nhận sai về chi phí chìm (tức sunk cost fallacy): Khi xác định giá trị của một khoản đầu tư trong tương lai, chúng ta thường không bỏ qua được những khoản đầu tư trong quá khứ. Bạn có thể nhìn vào các tay bài bạc để hiểu rõ hơn về tình trạng tâm thế này: Đó là dù đã chìm trong nợ nần, kẻ chơi bạc vẫn tiếp tục đánh cuộc với niềm tin rằng chỉ cần thêm vài ván nữa, họ sẽ có thể thu lại được các khoản đã mất và thậm chí có thể thắng lớn. Tương tự, các doanh nhân khởi nghiệp khi trong thời kỳ phải vật lộn để duy trì doanh nghiệp cũng thường nuôi niềm tin rằng nếu nỗ lực thêm nữa, họ sẽ có thể xoay chuyển tình huống. Tóm lại, khi không thu hồi lại được khoản đầu tư ban đầu, thậm chí khi giá trị kỳ vọng là âm thì chúng ta vẫn đầu tư thêm. Thậm chí, đây còn là hiện tượng phổ biến trong rất nhiều lĩnh vực của đời sống chứ không riêng gì trong kinh tế hay thể thao.

Không dừng lại ở đây, các nghiên cứu mới đã đưa ra được nhiều yếu tố khác gây ra nhiều ảnh hưởng hơn đến quyết định đầu tư. Để tìm ra nguyên nhân cũng như thời điểm xảy ra sự leo thang cam kết, các nhà nghiên cứu của Đại học Michigan đã tiến hành phân tích 166 nghiên cứu khác nhau. Kết quả họ thu được là chi phí chìm chỉ gây ra một tác động rất nhỏ khiến những người đưa ra quyết định thiên vị hơn cho khoản đầu tư trong quá khứ. Ngoài chi phí chìm còn có ba yếu tố khác có sức ảnh hưởng lớn hơn nhiều lần. Đầu tiên là sự hối hận được dự báo trước (liệu tôi có cảm thấy tiếc vì đã không đưa ra một cơ hội khác?). Yếu tố thứ hai là tâm lý muốn hoàn thành (nếu tiếp tục đầu tư, liệu mình có thể hoàn thành dự án?). Nhưng yếu tố gây ảnh hưởng nhất chính là nỗi sợ rằng lòng tự trọng sẽ bị tổn thương (nếu bỏ cuộc giữa chừng, mình sẽ bị biến thành trò hề và bị xem như một kẻ ngốc). Vậy là để giải quyết những nguy cơ đe dọa cái tôi của mình, nhiều người quyết định tiếp tục đầu tư, tiếp tục hy vọng là mình có thể xoay chuyển tình thế để chứng minh với mọi người lẫn với chính mình rằng TÔI đúng và luôn luôn đúng. Rõ ràng, ba yếu tố này thường có sức chi phối mạnh mẽ đến cách phản ứng của những người ích kỷ hơn hẳn cách phản ứng của những người vị tha hay người dung hòa.

Những người cho đi có thể hết lòng giúp đỡ người khác, dẫu là người bất tài nhất, song mối ưu tiên hàng đầu của họ là lợi ích của cả tập thể. Vì thế, họ không tự trói buộc mình vào sự leo thang của cam kết, cũng không bị chi phối bởi cái tôi và nỗi sợ mất thanh danh. Khi nhìn thấy tín hiệu cho thấy một khoản đầu tư sẽ gây ra những kết quả không như ý, họ sẽ dừng lại để xem xét, tìm hướng khắc phục. Nếu trong trường hợp bất khả kháng, họ chấp nhận thất bại, chấp nhận hy sinh uy tín của mình nhằm tránh cho tập thể một kết quả bi đát.

Dẫu thế, trong những ngành liên quan nhiều đến yếu tố đầu tư cho con người như trong thể thao và giáo dục, sau quyết định ngưng đầu tư vào những cá nhân không mang lại kết quả như mong muốn cho tập thể, họ vẫn dành cho những con người này một cơ hội khác. Đó là những lời khuyên định hướng, thậm chí là những lời giới thiệu cho một bến đỗ mới phù hợp hơn với tố chất và năng lực. Để có được điều này, đó phải là quá trình vị tha, theo sát từng bước tiến và hiểu rõ mỗi thành viên trong một tổ chức, một tập thể. Sự cống hiến này, chúng ta thường dễ dàng thấy được ở những người thuộc Nhóm Cho.

Trong khi đó, vì quá nhạy cảm với những nguy cơ ảnh hưởng đến cái tôi, những người chỉ biết lợi ích của mình thường dễ bị tổn thương trước nguy cơ thất bại và tự đẩy mình lao theo hiệu ứng leo thang cam kết. Và nếu những người ích kỷ nắm giữ vị trí lãnh đạo, họ sẽ có xu hướng dẫn dắt tổ chức của mình sa vào một kết cục không mấy tốt đẹp (dù đã được dự báo từ trước).

Đến đây, nhiều bạn đọc hẳn sẽ đối chiếu những kết luận này với câu chuyện của Stu Inman và cho rằng ông là một người vị kỷ. Nhưng sự thực không phải thế. Trong giới bóng rổ nhà nghề Mỹ, Inman vốn nổi tiếng là một người hết lòng vì người khác. Các bạn hãy lưu ý, khi viết về quyết định giữ lại hai “thảm họa” LaRue Martin và Sam Bowie, tôi đã dùng từ “Blazers”, tức chỉ cả tập thể ban lãnh đạo và ban huấn luyện đội bóng. Trên thực tế, Inman rời khỏi Blazers năm 1986, tận ba năm trước khi Blazers chính thức từ bỏ kỳ vọng vào Bowie.

Là một người hết lòng vì người khác, mặc dù có cảm thấy đã đầu tư nhiều công sức cho các cầu thủ được mình chọn lựa lúc đầu, Inman vẫn cảm thấy có trách nhiệm với toàn thể câu lạc bộ. Là một người nghĩ cho tập thể, ông đã thẳng thắn thừa nhận sai lầm của mình trong việc tuyển mộ Sam Bowie và quyết định từ chức năm 1986. Tuy nhiên, sự nghiệp huấn luyện và tìm kiếm tài năng của một người vị tha như Stu Inman không phải chỉ toàn những thất bại.

Dưới triều đại của mình, Inman đã dẫn dắt Blazers đến chức vô địch giải NBA vào mùa bóng 1976-1977, đồng thời tạo nên bộ khung và nền tảng để câu lạc bộ tiếp tục gặt hái thành công ngay cả sau khi ông đã rời đi. Còn về sự nghiệp tuyển chọn tân binh, không chỉ “tìm ra” được hai gương mặt tệ hại nhất lịch sử giải NBA, ông còn nhìn ra được phẩm chất tìm ẩn nơi một số cầu thủ vốn không được những chuyên gia khác đánh giá cao. Ba trong số đó là Bob Gross, Jerome Kersey và Clyde Drexler – cả ba đều là những huyền thoại trong lịch sử NBA, cũng là những người đã kế thừa nền tảng mà Inman đã để lại.

Không dừng lại ở phạm vi môn bóng rổ. Trở về thời Stu Inman còn làm huấn luyện viên cho đội bóng rổ ở trường Đại học San Jose State, tôi còn phát hiện ra rằng ông đã có ít nhất là hai đóng góp to lớn cho môn điền kinh và môn bóng chuyền. Tommie Smith từng là một vận động viên siêu việt của Trường San Jose State với tài năng ở cả môn điền kinh, bóng bầu dục và bóng rổ. Trong lứa cầu thủ bóng rổ học năm nhất, Smith là cầu thủ ghi được nhiều điểm nhất và sở hữu kỹ năng tranh bóng bật bảng điêu luyện. Đến một hôm, Smith bước vào phòng làm việc của Inman và thông báo rằng cậu muốn rút khỏi đội bóng rổ để dành nhiều thời gian hơn cho điền kinh. Smith nhớ lại: “Tôi nghĩ rằng ông ấy sẽ nổi điên và quát mắng tôi. Nhưng không, huấn luyện viên Inman nói bằng một giọng từ tốn rằng ‘Được rồi, Tom. Tôi hiểu’”. Đối với Smith, đó là một trong những khoảnh khắc tuyệt vời nhất ông gặp được trong đời. Năm 1968, Smith trở thành nhà vô địch Olympic ở nội dung chạy nước rút 200 mét và lập được kỷ lục thế giới lúc bấy giờ.

Cùng với việc để cho ngôi sao sáng nhất ra đi, Inman dành rất nhiều cơ hội cho những cầu thủ thể hiện được nỗ lực và sự kiên trì ngay cả khi họ không có năng khiếu. Một trong số này là Terry Murphy – một cầu thủ da trắng gầy gò, cố gắng xin vào đội bóng rổ với “gia tài” duy nhất là tình yêu cho môn này. Inman đánh giá cao sự nỗ lực của cậu ta và mời gia nhập đội bóng, dù rằng ta có thể nói Terry Murphy là cầu thủ bóng rổ tệ nhất mà Inman từng huấn luyện ở San Jose State. Tuy vậy, Inman đã nhìn ra một tiềm năng khác ở Murphy và khuyến khích chàng trai này chuyển sang chơi bóng chuyền. Và đó là một quyết định hoàn toàn đúng đắn: Murphy sau này đã trở thành tuyển thủ bóng chuyền quốc gia.

Và sự đối chiếu sau đây sẽ chứng minh cho bạn thấy trong sự nghiệp huấn luyện của mình, Inman đã thành công như thế nào khi so với huyền thoại Michael Jordan. Trong giới, Jordan vốn nổi tiếng là một người luôn đặt lợi ích của bản thân lên trên hết. Điều này đã được dự đoán trước từ phong cách thi đấu của anh ta: rất cá nhân và tự cao. Và chính Jordan cũng có lần thừa nhận: “Để thành công, bạn phải biết ích kỷ”. Khi còn thi đấu, Jordan luôn yêu cầu công ty phải trích tỷ lệ doanh thu nhiều hơn cho các cầu thủ; và giờ đây khi đã làm chủ, ông ta luôn cố giành lấy phần nhiều hơn cho ban lãnh đạo – giá nào thì tiền cũng chảy về túi của ông ta.

Năm 2001, sau khi đã giải nghệ và trở thành giám đốc thể thao của Washington Wizards, Jordan quyết định lựa chọn trung phong Kwame Brown ở vòng thi tuyển đầu tiên. Tất nhiên, cũng giống như Stu Inman, để đưa ra lựa chọn này, Jordan đã bỏ qua hai tài năng khác là Tyson Chandler và Pau Gasol (hai cầu thủ này sau này đã thể hiện được sự tiến bộ và giá trị của mình).

Khi Brown có những màn thể hiện tệ hại trên sân đấu, điều này gây tổn hại đến lòng kiêu hãnh của Jordan. Và “huyền thoại” của chúng ta đã thường xuyên la mắng và chê bai Brown vì thành tích kém cỏi của vận động viên này đã làm ảnh hưởng đến kết quả thi đấu của toàn đội và khiến cho quyết định chọn lựa của Jordan trở thành một sai lầm khủng khiếp. Ấy vậy mà Brown vẫn được ưu ái, thời gian ra sân ở mùa thứ hai của cầu thủ này nhiều gấp đôi mùa đầu tiên. Điều này hoàn toàn trái ngược với cách hành xử của Stu Inman: Ông vẫn động viên Terry Murphy, vẫn hết lòng huấn luyện và đưa ra lời khuyên cho Martin và Bowie. Thế nhưng quyết định của Inman lại vô cùng quyết đoán và hoàn toàn không vì cái tôi. Với Murphy, ông khuyên học trò chuyển hướng còn với Martin và Bowie, thời gian thi đấu trên sân của họ bị giảm dần khi cả hai không có dấu hiệu tiến bộ.

Cuối cùng, đội Wizardz phải nói lời từ giã với cả Jordan lẫn Brown. Trong khi Stu Inman dám đứng ra nhận trách nhiệm về mình thì Jordan phải chờ đến khi bị sa thải.

Ấy vậy mà sự cam kết Jordan dành cho Brown vẫn không ngừng leo thang. Năm 2010, Brown ký hợp đồng với Charlotte Bobcats – đội bóng thuộc sở hữu của Michael Jordan. Đại diện của Brown tiết lộ: “Michael đã rất nhiệt tình xúc tiến quá trình này. Anh ta mong muốn hợp đồng sớm được ký kết”. Năm 2012, dưới sự dẫn dắt của Jordan, Bobcats đã có một mùa bóng thảm bại và là đội bóng có thành tích tệ nhất trong lịch sử giải NBA. Kết quả, sự nghiệp của Brown vẫn bết bát. Và cho đến tận bây giờ, chúng ta vẫn chưa thấy được một điểm sáng nào trong sự nghiệp huấn luyện hay tìm kiếm tài năng của Michael Jordan. Ông có thể là một cá nhân xuất sắc, nhưng lại không phải là một người đồng đội hay đồng chí lý tưởng, càng không thể là người tạo ra các thiên tài.

Với sự so sánh về sự nghiệp huấn luyện của Stu Inman và Michael Jordan này, tôi hy vọng các bạn đã hiểu ra sự khác biệt trong việc cam kết hành động giữa những người thuộc Nhóm Cho và những người thuộc Nhóm Nhận. Hóa ra nhờ đặt lợi ích của người khác lên trên hết, những người vị tha là những người ít chịu thương tổn nhất khi đặt niềm tin và kỳ vọng quá nhiều vào nhầm người. Họ có sự sâu sát với từng vấn đề trong tổ chức, vậy nên họ hiểu đâu là giới hạn. Điều này rất đúng khi đối chiếu với cả trường hợp của Stu Inman và Skender, hai trường hợp vị tha tiêu biểu. Cả hai ông đều từng có kinh nghiệm về những trường hợp cần phải dừng lại sự bồi dưỡng và chuyển hướng kịp lúc.

Song, câu chuyện bồi dưỡng nhân tài của những người vị tha như Inman chưa dừng lại ở đây. Cách ông tìm ra những viên ngọc thô ở những nơi không ai ngờ đến sẽ khiến chúng ta phải ngả mũ kính phục. Bởi xét cho cùng, đó là một phương pháp mang tính cách mạng.

Nhìn ra cơ hội từ những điều nhỏ nhất

Phương pháp đó là xem xét đến cả yếu tố tâm lý của cầu thủ. Trong thập niên 70 của thế kỷ trước, hầu hết các câu lạc bộ đều chú trọng đến yếu tố thể lực của cầu thủ, chẳng hạn như tốc độ, sức mạnh, sự linh hoạt, khả năng bật nhảy. Nhưng Inman cho rằng cũng cần chú ý đến những phẩm chất khác của cầu thủ, trong đó có yếu tố tâm lý. Xét cho cùng, thể thao là một sân chơi ít nhiều có tính đồng đội. Vậy nên tâm lý đóng góp cho tập thể của từng vận động viên là điều vô cùng quan trọng.

Khi còn làm việc ở San Jose State, Inman có cơ hội gặp Bruce Ogilvie, người tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu về yếu tố tâm lý trong thi đấu thể thao. Có thể nói, đối với giới thể thao thời đó và cho đến tận bây giờ, các chuyên gia tâm lý thường bị coi là “phiền phức” và bất cứ sự thăm viếng nào của họ cũng được xem là “một vấn đề”. Thế nhưng với những người thuộc Nhóm Cho như Inman, vì vốn có khuynh hướng dễ tiếp nhận và tham khảo ý kiến của người khác nên ông đã đón nhận Ogilvie và phương pháp luận của nhà tâm lý học một cách cởi mở.

Ông đã yêu cầu các cầu thủ làm bài kiểm tra tâm lý trước khi đưa ra quyết định lựa chọn chính thức. Inman phối hợp với Ogilvie nhằm đánh giá các cầu thủ ở các phương diện sau: tinh thần đồng đội, khao khát chinh phục thành công, sự kiên trì nỗ lực, khả năng nắm bắt vấn đề và sự cống hiến cho thể thao. Thông qua những bài đánh giá này, Inman có thể hiểu được xu hướng phấn đấu và cho-nhận của từng cầu thủ. Vậy tại sao lại cần phải đánh giá phong cách hành xử của một người ở đây?

Đó là do các nghiên cứu đã chỉ ra rằng xuất phát từ bản chất quan tâm đến người khác, những người luôn hết lòng vì mọi người sẽ sẵn sàng đầu tư nhiều thời gian cũng như nỗ lực cho công việc hơn là những người chỉ coi trọng lợi ích bản thân và những người dung hòa. Ngay cả khi không hề cảm thấy thích thú với việc tập luyện, họ vẫn cố gắng phấn đấu vì cảm thấy cần có trách nhiệm với tập thể.

Là một người vị tha, Inman hiểu rằng giá trị những đóng góp cho tập thể của một người luôn muốn cho đi, dù rằng họ thường tỏ ra không có gì nổi bật (một phần là vì họ không muốn tạo nên sự chú ý). Vì lẽ đó, ông đặt ra triết lý tìm kiếm nhân tài như sau: “Tôi không quan tâm đến việc cậu ta là ai, mà là rồi cậu ta sẽ trở thành cầu thủ thế nào… Như thế mới giúp cậu ta tiến bộ được”. Phải hiểu rõ đâu là người vị tha, dung hòa hay vị kỷ, các huấn luyện viên hay nhà lãnh đạo mới tìm ra được vị trí phân bổ và phương pháp điều chỉnh lẫn điều phối để tổng hòa được toàn bộ nguồn lực trong tổ chức của mình.

Trước khi quyết định đưa một cầu thủ nào đó lên chơi ở giải chuyên nghiệp, bên cạnh việc xem xét các dữ liệu thống kê và trực tiếp đến xem họ thi đấu, Inman còn muốn tìm hiểu về thực chất con người của anh ta. Ông sẽ quan sát các cầu thủ khi họ khởi động trước trận đấu để đánh giá mức độ chăm chỉ, đồng thời tìm gặp huấn luyện viên, các thành viên khác trong gia đình, bạn bè, giáo viên để tìm hiểu về tính cách, suy nghĩ cũng như sự chính trực của mỗi cầu thủ. Một bài viết trên tờ Oregonian đã nhận xét: “Inman nổi tiếng với việc phát hiện ra những tài năng đang bị vùi lấp… Ông mong muốn tìm ra những cầu thủ toàn diện trên cả ba phương diện: thể lực, trí tuệ và tâm hồn”.

Và sự kết hợp giữa triết lý tìm kiếm tài năng của một người vị tha và phương pháp trắc nghiệm tâm lý của Ogilvie đã giúp Inman tìm ra những viên ngọc thô thực sự. Và sau quá trình mài giũa của ông, rất nhiều người đã tỏa sáng.

Trong cuộc tuyển chọn năm 1975, Inman đã tìm ra một tiền vệ vô danh tiểu tốt tên là Bob Gross. Các huấn luyện viên và người hâm mộ đều cho đây là một lựa chọn sai lầm vì thành tích lẫn kỹ thuật kém của Gross ở trường đại học. Tuy vậy, Inman lại nhìn thấy tiềm năng của Gross. Ông cảm thấy hứng thú khi chứng kiến cảnh Gross cố gắng chặn một đường bóng trên không bằng sự dũng mãnh hệt như một chiến binh Sparta đang phản công. Inman bắt đầu theo dõi kỹ hơn và nhận ra nhiều biểu hiện về sự nhiệt tình của Gross: Trong vòng một năm, khả năng dứt điểm của cầu thủ này được cải thiện gấp đôi, có thể ghi được hơn 16 điểm cho mỗi trận đấu. Quả thật, một huấn luyện viên tại trường đại học đã đánh giá Gross là người “luôn cống hiến không mệt mỏi cho thành công chung của đội bóng”. Đến mùa giải thứ ba Gross thi đấu cho Blazers, đội bóng tiến vào vòng chung kết NBA và cậu đã tỏa sáng, giúp Blazers đánh bại đội bóng của huyền thoại Julius Erving.

Trong đợt tuyển cầu thủ năm 1984, sau khi chọn Sam Bowie, Inman chọn một tiền vệ công tên là Jerome Kersey ở vòng lựa chọn thứ hai. Kersey khi đó là sinh viên của một trường không mấy tên tuổi ở Virginia và sau khi được tuyển vào đội Blazers anh đã tỏa sáng thành một trong những ngôi sao xuất sắc của giải NBA. Một giáo viên thể dục ở Longwood đã nhận xét rằng Kersey “có thái độ tập luyện tích cực hơn mọi sinh viên khác” và cũng chính từ điểm này, Inman nhận ra triển vọng phát triển tài năng của Kersey.

Một năm sau – tức năm 1985, Inman tiếp tục phát hiện ra tài năng chưa bộc lộ khác ở lượt chọn thứ 24: hậu vệ dẫn bóng Terry Porter, một mẫu cầu thủ bền bỉ được kính trọng vì sự nỗ lực không mệt mỏi và tinh thần hết lòng vì mọi người. Anh đã hai lần lọt vào danh sách đội hình Ngôi sao Tiêu biểu khi còn thi đấu cho Blazers.

Và có lẽ khoản đầu tư vô tiền khoáng hậu nhất của Inman là một quyết định vào năm 1983, đó là sự lựa chọn tân binh thứ 14 ở vòng một. Inman đã tuyển hậu vệ ghi điểm Clyde Drexler, được xem là phát hiện thú vị nhất của đợt tuyển chọn cho giải NBA năm ấy. Drexler không lọt vào mắt xanh các câu lạc bộ khác vì họ cho rằng anh thiếu kỹ năng ghi bàn. Về sau này, anh ghi được nhiều điểm hơn bất cứ cầu thủ nào được đưa lên giải chuyên nghiệp từ cùng cuộc tuyển chọn với mình: trung bình hơn 20 điểm/trận đấu. Và Drexlex cũng là cầu thủ duy nhất trong lứa được tuyển mộ năm đó lọt vào Đội hình Tiêu biểu của mùa, có mặt trong mười trận NBA All Star dành cho các ngôi sao bóng rổ, được tham gia thi đấu Olympic và được vinh danh là một trong những huyền thoại bóng rổ. Đến thời điểm giải nghệ, Drexler là một trong ba cầu thủ duy nhất trong lịch sử giải NBA (hai huyền thoại còn lại là Oscar Robertson và John Havlicek) ghi được hơn 20.000 điểm, 6.000 lần tranh bóng bật bảng thành công và 3.000 pha kiến tạo. Cũng giống như Walton, Drexler được bình chọn là một trong 50 cầu thủ xuất sắc mọi thời đại.

Ban đầu, khi Ogilvie đánh giá Drexler, Inman đã vô cùng ấn tượng với hồ sơ phân tích tâm lý về cầu thủ này. Inman đã tìm gặp các huấn luyện viên từng chứng kiến Drexler chơi bóng tại Houston và nhận được câu trả lời tương tự nhau: Drexler là mẫu cầu thủ có tinh thần đồng đội cao. Và Inman đã đúng.

Nhưng những viên ngọc thô một thuở này không chỉ có những đóng góp cho giới thể thao nói riêng. Cảm hứng sống vì người khác của Stu Inman đã lan tỏa đến họ, khiến mỗi người chọn một cách riêng nhằm đóng góp nhiều hơn cho cả cộng đồng, cho xã hội.

Terry Porter được trao tặng giải thưởng Walter Kennedy Citizenship năm 1993 nhờ những đóng góp của mình cho cộng đồng. Đến tận bây giờ, ngoài việc tặng vé cho những trẻ em có hoàn cảnh khó khăn đến các khu vui chơi, tài trợ rượu miễn phí cho các buổi tiệc tốt nghiệp, Terry cùng với đồng đội cũ Jerome Kersey còn hỗ trợ cho các câu lạc bộ học sinh.

Terry Murphy hóa ra vẫn còn nhiều nhân duyên với môn bóng rổ. Năm 1986, để gây quỹ cho sự kiện Olympic cho người có hoàn cảnh đặc biệt, Murphy đã tổ chức giải bóng rổ đường phố 3x3 ở Dallas với tên gọi Hoop It Up. Năm 1992, Hoop It Up quy tụ hơn 150.000 cầu thủ và khoảng một triệu người hâm mộ. Năm năm sau, có hơn 302 giải đấu bóng rổ 3x3 được tổ chức ở 27 quốc gia khác nhau, thu về hàng triệu đô-la tiền ủng hộ cho quỹ từ thiện.

Còn về LaRue Martin, trong suốt 25 năm ông đã làm việc ở công ty United Parcel Service of North America (UPS), một trong những công ty vận chuyển hàng hải lớn nhất thế giới. Gần đây, ông mới được bổ nhiệm làm giám đốc phụ trách các dịch vụ cộng đồng ở Illinois. Martin từng chơi bóng rổ với Tổng thống Obama và trong năm 2011, ông được bầu làm chủ tịch của Hiệp hội Những cầu thủ đã giải nghệ (Retired Players Association). Khi nói về phương châm sống của mình, Martin cho biết: “Tôi luôn mong muốn có thể làm điều gì đó cho mọi người”.

Và để kết thúc Chương 4 này, tôi xin trích dẫn lại một đoạn của George Anders như sau để các bạn hiểu hơn về tinh thần tìm ngọc trong cát của những người vị tha: “Nếu bạn lựa chọn nâng đỡ cho một tài năng vĩ đại, điều bạn đang làm là một trong những hành động cao thượng nhất mà một người có thể làm. Ở bất kỳ thời đại nào, những người hành động nhanh nhạy có thể kiếm được nhiều tiền hơn và được chú ý hơn, ít nhất là trong giai đoạn đầu. Nhưng thời gian sẽ chứng minh đâu mới là giá trị đích thực”.