Chương 5: 5 - QUYỀN NĂNG CỦA PHONG CÁCH GIAO TẾ ÔN HÒA

5 - QUYỀN NĂNG CỦA PHONG CÁCH GIAO TẾ ÔN HÒA

Cách thức để trở nên khiêm tốn và gây ảnh hưởng

đến mọi người

Hãy dùng từ nhẹ nhàng, nhưng mang theo một cây gậy lớn.

– Theodore Roosevelt, Cố Tổng thống Mỹ

Dave Walton hít thở sâu. Anh là một chuyên gia về luật lao động với chuyên môn là mảng các bí mật kinh doanh và cạnh tranh nội bộ giữa các nhân viên. Dave là một cộng sự của hãng luật Cozen O’Conner, đồng thời cũng là một trong những luật sư trẻ nhất được chọn làm cổ đông được ủy thác, và anh còn được vinh danh là một ngôi sao đang lên – siêu luật sư của bang Pennsylvania trong vài năm trở lại đây. Nhưng lúc này đây, Dave đang chuẩn bị đứng lên và đưa ra lời biện hộ cuối cùng trước bồi thẩm đoàn.

Đó là năm 2008, và Dave là luật sư đại diện cho công ty chủ quản của Acme-Hardesty, nhà cung cấp dầu (chiết xuất từ cây thầu dầu) cho bang Pennsylvania với nguồn hàng nhập từ Công ty Sản xuất Dầu và Hóa chất Jayant ở Mumbai, Ấn Độ. Trong vụ kiện này, công ty chủ quản của Acme đã đệ đơn kiện Jayant và hai nhân viên đã chuyển từ Acme sang Jayant, cáo buộc họ tội ăn cắp bí mật kinh doanh và các thông tin cơ mật của công ty.

Còn bên phía bị đơn thì thuê ba công ty luật danh tiếng để biện hộ cho họ trong vụ kiện này. Trong phiên tòa sơ thẩm, Dave phải đụng độ một đối thủ đáng gờm. Người này có đến 26 năm kinh nghiệm, tốt nghiệp Đại học Columbia và có bằng cao học của Trường Cornell, sở hữu vô số giải thưởng lớn nhỏ, được vinh danh trong nhóm một trăm luật sư xuất sắc bang Pennsylvania và có chứng chỉ hành nghề cấp quốc gia. Một nguồn tin đã mô tả “ông ta là một luật sư tài ba, vững vàng về nghiệp vụ và cẩn thận, người có thể làm chủ mọi phiên tòa”.

Dave đã chuẩn bị rất kỹ lưỡng mọi lý lẽ bằng lập luận hùng hồn cho vụ này. Song, luật sư biện hộ của phía bị đơn cũng vô cùng xuất sắc. Trước một đối thủ như vậy, Dave cảm thấy rất ấn tượng và anh thốt lên đầy thán phục: “Ông ta thật tài giỏi. Lý lẽ của ông ta sắc bén hơn những gì chúng tôi dự đoán rất nhiều”.

Đối với Dave, đây là lần đầu tiên anh đảm nhận vai trò luật sư biện hộ chính trước tòa, và anh là luật sư trẻ có mặt trong phòng xử khi đó. Trong khi quá trình tranh tụng đang diễn ra sôi nổi thì “kẻ thù truyền kiếp” của Dave xuất hiện: chứng nói lắp. Điều này khiến anh mất tự tin và phiên tòa có thể diễn tiến theo chiều hướng bất lợi cho anh và khách hàng.

Không những thế, phản ứng của một vị trong bồi thẩm đoàn cũng khiến Dave lo lắng. Trong suốt buổi tranh tụng, vị này dành cho phía bị đơn sự thiên vị ra mặt: ông ta cho rằng Jayant và hai cựu nhân viên Acme chẳng làm điều gì sai trái cả. Ngược lại, khi đến phần trình bày của Dave, vị bồi thẩm viên này luôn nhìn về hướng khác, cười nhếch mép đầy mỉa mai và phác vài cử chỉ thể hiện vẻ ngán ngẩm. Ấy là chưa kể đến việc vị bồi thẩm viên này đảm nhận cương vị chủ tịch bồi thẩm đoàn, và chắc chắn là ông ta sẽ tìm mọi cách để gây khó dễ cho Dave.

Kết quả: Bồi thẩm đoàn đã xử cho khách hàng của Dave thắng kiện và yêu cầu phía bị đơn phải bồi thường bảy triệu đô-la Mỹ.

Chiến thắng của Dave đã gây tiếng vang lớn và được coi là vụ kiện liên quan đến gian lận thương mại đình đám nhất tại bang Pennsylvania thời bấy giờ. Không thể phủ nhận được tài năng của Dave khi đưa ra được một bằng chứng vô cùng thuyết phục với những lập luận sắc bén. Nhưng còn có một yếu tố nữa làm nên chiến thắng ngoạn mục của Dave.

Đó là tật nói lắp.

Nói lắp là hội chứng rối loạn khả năng diễn đạt mà khoảng 1% dân số thế giới mắc phải. Ngay từ khi còn bé, Dave Walton đã bị trêu chọc rất nhiều vì căn bệnh này. Khi tốt nghiệp đại học, Dave ứng tuyển vào vị trí nhân viên bán hàng nhưng bị từ chối. Khi Dave quyết định ghi danh vào trường luật, người thân và bạn bè anh đã cảm thấy lo lắng rằng anh ấy sẽ chẳng thể nào nói được một câu ra hồn trước đám đông. Và nỗi lo lắng của họ là hoàn toàn có cơ sở. Dave hồi tưởng lại lần đầu tiên anh tham dự phiên tranh tụng mẫu ở trường học và đã khiến thẩm phán suýt chút nữa thì phát khóc: “Bà ấy coi tôi là một gã vô dụng”.

Nhưng trong phiên tòa sơ thẩm năm 2008 đó, chính tật nói lắp đã khiến bồi thẩm đoàn bắt đầu có thiện cảm với anh. Khi kết thúc phiên tòa, một số bồi thẩm viên đã đến gặp Dave và bày tỏ sự thán phục khi họ biết rằng anh mắc phải tật nói lắp. “Họ nhấn mạnh rằng việc nhận ra tôi nói lắp chỉ là một phần nhỏ (ảnh hưởng đến quyết định của họ), nhưng quả thực họ đánh giá tôi rất cao vì đã can đảm chấp nhận vai trò luật sư bào chữa tại tòa”.

Tất nhiên, Dave không chiến thắng nhờ vào chứng nói lắp của mình, nhưng cũng không thể phủ định rằng chính nó đã tạo nên sự liên kết mạnh mẽ giữa anh và bồi thẩm đoàn, khiến lợi thế cảm tình nghiêng về phía anh. Bản thân Dave khi được bồi thẩm đoàn khen ngợi cũng đã vô cùng ngạc nhiên và khá là ngượng ngùng.

Trong cuốn sách To Sell is Human(*), tác giả Daniel Pink đã đưa ra lập luận rằng sự thành công của mỗi người phụ thuộc rất nhiều vào các kỹ năng lan truyền ảnh hưởng. Cụ thể là để người khác chấp nhận mua sản phẩm, sử dụng dịch vụ của mình, hay làm sao để họ tiếp nhận ý kiến, đồng ý đầu tư,… chúng ta đều cần phải biết cách giao tiếp sao cho có thể vừa thuyết phục được họ lại vừa tiếp thêm động lực cho họ. Tuy nhiên, một phương thức ảnh hưởng tối ưu thường không phải là điều đầu tiên chúng ta nghĩ là mình cần đến.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có hai cách cơ bản giúp một người tạo ảnh hưởng lên người khác: dùng quyền thế, hoặc dùng uy tín. Khi bạn thiết lập quyền thế của mình, bạn sẽ có thể ảnh hưởng đến nhiều người vì họ xem bạn là kẻ mạnh, có quyền lực và có địa vị. Còn nếu trở thành người có uy tín, bạn cũng sẽ có được năng lực tạo ảnh hưởng vì mọi người tôn trọng và ngưỡng mộ bạn.

Và hai cách thức này đều có mối liên hệ mật thiết với phong cách cho-nhận của chúng ta. Những người chỉ biết đến mình thường bị cuốn hút và rồi ngày càng thuần thục hơn trong việc giành lấy quyền lực. Với nỗ lực nhằm đoạt mọi lợi ích về cho mình, họ luôn cố gắng chứng minh mình là cá nhân xuất chúng hơn hẳn người khác. Để giành được quyền lực, những người này sẽ có khuynh hướng thể hiện quyền uy của mình trong quá trình giao tiếp, thông qua cung cách trịch thượng, cất cao giọng để khẳng định vị thế, tỏ rõ sự chắc chắn trong quan điểm của mình cùng thái độ vô cùng tự tin, kiêu hãnh. Để có thể áp đảo người khác, họ sẽ điều chỉnh giọng nói và giành mọi quyền chủ động trong cuộc trò chuyện bằng những lời đao to búa lớn kết hợp với thái độ khoa trương nhằm khẳng định uy thế. Kết quả là so với những người luôn nghĩ cho người khác, những kẻ ích kỷ chỉ biết mình thường giỏi hơn trong việc áp đảo người khác. Nhưng liệu đây có phải là cách đúng đắn để tạo ra sự ảnh hưởng hay không?

Giả sử đối tượng trong cuộc trò chuyện là những người đa nghi, vậy thì họ sẽ càng trở nên đề phòng khi bạn cố gắng áp đặt suy nghĩ của mình lên họ. Ngay cả với những đối tượng dễ chấp nhận thì việc cố gắng áp đảo người khác cũng chỉ là cuộc cho-nhận một chiều, khi mọi quyền lực và lợi ích rốt cuộc đều dồn về người đang cố gây ra ảnh hưởng, người có quyền thế hơn. Và theo quy luật này, khi người ích kỷ gặp phải một đối tượng nhiều quyền thế hơn, họ có nguy cơ mất đi sức ảnh hưởng của mình. Trong khi đó, việc dùng uy tín lại mang một ý nghĩa hoàn toàn khác: Đó không phải là cuộc chơi một chiều bởi không hề có giới hạn nào cho sự tôn trọng và ngưỡng mộ mà ta dành cho một ai đó. Điều này cho thấy uy tín chính là một giá trị vĩnh cửu và chúng ta cần tìm hiểu xem làm cách nào để tạo dựng được phẩm chất này.

Trái ngược với cung cách trịch thượng nặng vẻ ra lệnh của những người chỉ biết mình là cách giao tiếp ôn hòa. Đây cũng là phong cách giao tế thường thấy ở những người vị tha. Do khuynh hướng tôn trọng quan điểm và mong muốn của người khác, những người này thường tự đưa ra câu hỏi thay cho câu trả lời, nói chuyện một cách dè dặt nhún nhường, thừa nhận điểm yếu thay vì phô trương thế mạnh của bản thân, tìm kiếm lời khuyên thay vì áp đặt suy nghĩ cho người khác. Trong câu chuyện, người nói thường không sử dụng những từ ngữ mang tính chất khẳng định, mà trình bày nhiều hoài nghi và mong muốn nhận được lời khuyên từ những người khác. Họ bày tỏ một cách nhún nhường, thể hiện sự yếu thế, sự nhượng bộ, sự ngại ngần và cầu toàn. Song, nếu thể hiện sự yếu thế trong quá trình giao tiếp, liệu bạn có tự đánh mất lợi thế để gây được ảnh hưởng với người khác?

Bản thân tôi không nghĩ vậy.

Vậy nên, mục đích chính của tôi qua chương này là kiểm chứng lại những lập luận truyền thống về tầm quan trọng của thái độ quả quyết và tự tin trong việc tạo ra ảnh hưởng. Bên cạnh đó, tôi sẽ đề cập đến những yếu tố đặc biệt có thể giúp bạn tạo ấn tượng với người khác, cũng như sự khác biệt trong cách cư xử của những người thuộc nhóm vị tha khi họ muốn gây ảnh hưởng đến người khác. Cụ thể, tôi sẽ xem xét quá trình gây dựng uy tín của chúng ta trong bốn lĩnh vực kỹ năng quan trọng: thể hiện bản thân, bán hàng, thuyết phục và thương lượng.

Thể hiện bản thân: giá trị của sự nhún nhường

Năm 26 tuổi, tức hai năm sau khi lấy bằng tiến sĩ tâm lý hành vi tổ chức, tôi được mời đến giảng dạy cho một nhóm các sĩ quan cao cấp trong quân đội về cách thức khích lệ, động viên tinh thần các binh sĩ mà họ quản lý. Những vị lãnh đạo đang hướng đến việc chuyển đổi từ phong cách ra lệnh, kiểm soát sang một cách thức thiên về tạo sự hợp tác hơn – cũng nhờ vậy tôi mới có cơ hội được nghiên cứu về chủ đề này. Bài giảng đầu tiên của tôi kéo dài bốn giờ với 23 học viên của Lực lượng Không quân Hoa Kỳ. Họ là những cựu phi công kỳ cựu và thường sử dụng biệt danh như Striker, Sand Dune, hay Boomer,…

Những sĩ quan này đều đã đeo quân hàm đại tá với độ tuổi trung bình khoảng 40-50, gần gấp đôi tuổi của tôi. Họ đã dành gần như cả cuộc đời cho một công việc mà kinh nghiệm là yếu tố quan trọng nhất, còn tôi lại chẳng có gì cả. Vậy là tôi quyết định bắt đầu bài giảng cho những đại tá này bằng cách “đánh phủ đầu”: tự tin giới thiệu về những bằng cấp và thành tích của mình. Nhưng những nỗ lực cố gắng giành sự kiểm soát của tôi đã không đạt được kết quả: các học viên hoàn toàn không dành cho tôi sự tôn trọng và ngưỡng mộ như mong đợi, tôi đã cảm thấy rất thất vọng và xấu hổ vì điều đó.

Khi buổi học kết thúc, các học viên được yêu cầu điền vào phiếu đánh giá, và có hai ý kiến đáng chú ý như sau:

• Steath: “Cần thêm những thông tin hữu ích cho người nghe chứ không chỉ là nội dung trong giáo án”.
• Gunner: “Người hướng dẫn có nhiều kiến thức tốt, nhưng chưa có đủ kinh nghiệm... hơi thiếu quan tâm đến nhu cầu của người nghe. Nội dung bài giảng quá hàn lâm… Tôi hầu như chẳng học được thêm gì”.

Những nhận xét khác có vẻ ôn hòa hơn, nhưng thông điệp được truyền tải vẫn rất mạch lạc và rõ ràng. Tôi đã không thuyết phục được họ, không tìm được tiếng nói chung với họ.

Thực ra, bình thường tôi không đứng lớp với phong cách khoa trương như vậy. Ở cương vị là một giáo sư, tôi luôn đề cao trách nhiệm truyền đạt kiến thức đến với sinh viên, luôn tìm cách gần gũi với họ thay vì chứng tỏ uy quyền của mình. Nhưng với các đại tá không quân này, tôi cảm thấy lo lắng về uy tín của bản thân, và hơn thế tôi chỉ có vẻn vẹn bốn tiếng ngắn ngủi để chứng tỏ với họ. Vì vậy, tôi đã lựa chọn một cách thức hoàn toàn trái ngược với phong cách thân thiện thường lệ, tôi đã lên giọng nhằm chứng tỏ vai trò và năng lực của bản thân.

Vậy nên trước tình trạng bi đát sau buổi học đầu, sang buổi thứ hai tôi đã quyết định mở đầu bài giảng một cách thân thiện và thoải mái hơn: “Tôi biết một số người trong các ông ngồi đây đang nghĩ trong đầu ‘Liệu mình có thể học được gì từ gã giảng viên mới có 12 tuổi?’”.

Một sự im lặng kỳ quặc bao phủ căn phòng, và tôi điều chỉnh hơi thở của mình. Rồi sau đó, mọi người bắt đầu cười vang. Một đại tá tên là Hawk thậm chí còn la lớn: “Thôi đi, đừng có mà giỡn. Tôi cam đoan cậu chí ít cũng phải 13 tuổi rồi nhá”. Sau khoảnh khắc đó, tôi phát cho họ phần giáo trình gần như hoàn toàn tương tự với bài giảng đầu tiên của tôi (xét cho cùng, những thông tin mà tôi cần truyền tải về sự khích lệ, động viên đến họ không có gì khác mấy). Nhưng kết thúc buổi học, khi nhìn vào bảng đánh giá của học viên, tôi nhận thấy sự khác biệt đáng kể so với phản hồi dành cho buổi học trước đó:

• “Giảng viên đã chia sẻ những kinh nghiệm của chính bản thân mình. Anh ta sống đúng tuổi của mình: trẻ trung, giàu năng lượng và rất thành đạt.”
• “Adam thực sự am hiểu sâu sắc về chủ đề này và thực sự đã truyền đạt được thông điệp thông qua sự tâm huyết và đam mê của mình. Nhờ vậy mà anh ấy hướng dẫn rất hiệu quả. Chỉ có một từ dành cho anh ấy – TUYỆT VỜI!”
• “Mặc dù thiếu kinh nghiệm thực tiễn, anh ấy vẫn có cách làm cho bài giảng trở nên sinh động. Một buổi học tuyệt vời. Giảng viên rất năng nổ và nhiệt tình.”
• “Tôi không thể tin rằng Adam chỉ mới 12 tuổi. Cậu ấy đã làm xuất sắc nhiệm vụ của mình.”

Chính lối giao tiếp ôn hòa đã giúp tôi xoay chuyển tình thế. Thay vì tập trung vào những thành tích, học vị của bản thân, tôi đã cố gắng trở nên thân thiện và hòa đồng hơn, thậm chí cởi mở bộc lộ một số điểm yếu của mình. Sau đó, tôi đã áp dụng phương pháp tương tự khi hướng dẫn các sĩ quan cấp tướng cũng như người của bên Hải quân, và kết quả đạt được rất khả quan. Tôi đã giảng dạy với phong cách tự nhiên của mình và đã chinh phục được cả những học viên khó tính nhất.

Nhưng cần lưu ý rằng phong cách giao tế ôn hòa cũng như việc cởi mở bộc lộ nhược điểm của mình chỉ phát huy tác dụng nếu người nghe tiếp nhận được các dấu hiệu khác thể hiện năng lực của người nói.

Trong một thí nghiệm kinh điển mà nhà tâm lý học Elliot Aronson làm trưởng nhóm nghiên cứu, các sinh viên lắng nghe một trong bốn đoạn băng của một thí sinh đăng ký tham gia cuộc thi học thuật Quiz Bowl. Trong nửa đầu chặng đường, thí sinh này thể hiện khá xuất sắc với 92% câu trả lời đúng; nhưng nửa chặng sau thì chỉ đạt được mức trung bình 30% câu trả lời đúng.

Thông thường, người nghe sẽ thích một người có kiến thức sâu rộng. Nhưng điều bất ngờ đã xảy ra khi cuộn băng ghi lại một khoảnh khắc vụng về của thí sinh. Sau khi làm vỡ tan mấy cái đĩa, anh ta hốt hoảng kêu lên: “Chúa ơi, tôi làm đổ hết cà phê lên bộ vét mới may rồi”.

Khi một thí sinh với trình độ làng nhàng có những hành động lóng ngóng, thiện cảm mà khán giả dành cho người này sẽ giảm xuống. Nhưng khi một người có tài để lộ biểu hiện vụng về tương tự, thiện cảm của khán giả lại tăng lên. Các nhà tâm lý học gọi đây là pratfall effect (tức hiệu ứng mắc sai sót). Việc làm đổ tách cà phê sẽ hủy hoại hình ảnh của một thí sinh kém cỏi: Khán giả có thêm một lý do nữa để chán ghét anh ta. Nhưng cũng chính sai lầm đó khi xảy ra với những người tài năng thì lại tạo được một cái nhìn khác trong mắt khán giả: Họ trở nên gần gũi và thân thiết hơn, thay cho vẻ xa cách và xuất chúng thường thấy.

Cũng chính vì vậy mà tật nói lắp của Dave Walton đã giúp anh ghi điểm với bồi thẩm đoàn. Sự thực là Dave không hề cố gắng che giấu nhược điểm mình với mọi người, vậy nên khi anh vô tình để lộ nó ra thì mọi người trở nên tôn trọng và yêu quý anh. Các thành viên trong bồi thẩm đoàn bắt đầu có thiện cảm và tin tưởng Dave, và họ đã chăm chú lắng nghe những gì anh trình bày, nhờ thế mà Dave mới có thể thuyết phục được họ đứng về phía mình.

Việc bộc lộ nhược điểm đặc biệt trở nên quan trọng với một luật sư như Dave Walton. Về bản chất, Dave là người có khuynh hướng cho đi: Anh dành ra rất nhiều thời gian để hướng dẫn các đồng sự ít kinh nghiệm hơn và luôn tranh đấu không mệt mỏi để đòi lại công bằng cho thân chủ của mình. Và khi anh can đảm đứng trước bồi thẩm đoàn bất chấp tật nói lắp của mình, mọi người nhìn ra được sự toàn tâm toàn ý anh dành cho các thân chủ. Anh tin tưởng vào họ nhiều đến mức không tiếc bộc lộ nhược điểm của bản thân để hỗ trợ họ. Hành động này đã truyền tải một thông điệp mạnh mẽ đến những người đang nghe anh nói và giúp anh chinh phục đám đông bằng cách từ từ gia tăng uy tín của mình, đồng thời giảm đi rất nhiều sự áp đặt trong cách nhìn nhận của họ về vẻ ngoài có phần khô cứng của anh.

Như vậy, phong cách giao tế ôn hòa chính là cách hiệu quả để những người thuộc Nhóm Cho tự giới thiệu và thể hiện bản thân mình. Qua đó, họ sẽ xây dựng được uy tín đối với người khác. Tuy nhiên, đây mới chỉ là trong lĩnh vực thể hiện bản thân. Liệu phong cách giao tế này có tiếp tục giúp những người vị tha đạt được kết quả tốt đẹp trong lĩnh vực bán hàng, vốn đã gây ra nhiều mối ác cảm ở cả phương Đông lẫn phương Tây hay không?

Bán hàng: nhận diện những kẻ lừa đảo đang đội lốt người tử tế

Về căn bản, bộc lộ nhược điểm theo những cách không gây ảnh hưởng đến sự nhìn nhận của người khác về năng lực của mình có thể giúp xây dựng được uy tín. Đó là bước khởi đầu để những người luôn hết mình vì người khác có thể tạo được sự ảnh hưởng. Nếu muốn tác động hiệu quả đến người khác, chúng ta cần làm sao cho sự tôn trọng mà mình đã có được đó biến thành một lý do đủ mạnh để người nghe thay đổi thái độ và cách hành xử của họ. Và điều này thể hiện rõ nhất trong lĩnh vực bán hàng, khi toàn bộ công việc được đánh giá dựa trên việc làm sao để mọi người chấp nhận mua hàng, không chỉ một lần mà còn nhiều lần sau đó nữa. Trong ấn tượng của mọi người, nhân viên bán hàng thường gắn liền với hình ảnh là những kẻ bẻm mép ma mãnh, và những người bán hàng xuất sắc thường được gán với những tính từ như “láu cá” hay “lưỡi không xương nhiều đường lắt léo”, còn bản thân nghề bán hàng thì bị cho là nghề ích kỷ và đôi khi là lừa đảo.

Trong một nghiên cứu khác, những người tham gia được yêu cầu xếp hạng 44 nghề nghiệp cần đến trình độ MBA, xét trên tiêu chí trách nhiệm xã hội của những người hành nghề. Và nghề bán hàng được xếp vị trí thứ 43, chỉ trên nghề môi giới chứng khoán. Nếu dựa vào kết quả này, rất có thể chúng ta sẽ cho rằng những người bán hàng giỏi nhất sẽ rơi vào nhóm những người vị kỷ. Song sự thật là những nhân viên kinh doanh xuất sắc nhất lại là những người biết đặt lợi ích của người khác lên trước nhất. Vậy điều gì giúp những người vị tha bán hàng hiệu quả?

Đó chính là đặt các câu hỏi và lắng nghe câu trả lời.

Việc đưa ra các câu hỏi để mang đến một trải nghiệm nào đó cho khách đã được nhà tâm lý học James Pennebaker gọi là “sự thỏa mãn khi nói chuyện”. Nhiều năm trước, Pennebaker đã tiến hành một khảo sát, trong đó những người tham gia không hề quen biết nhau và họ được chia thành nhiều nhóm nhỏ. Hãy tưởng tượng rằng bạn mới gia nhập vào một trong số những nhóm này và bạn có 15 phút để nói chuyện với những người chưa hề quen biết trong nhóm về một chủ đề bất kỳ do bạn lựa chọn. Bạn có thể nói về quê hương mình, về trường đại học từng theo học, hoặc về công việc, sự nghiệp của bản thân. Kết thúc 15 phút, bạn được yêu cầu đánh giá mức độ thú vị và thỏa mãn của bạn đối với nhóm này. Kết quả cho thấy mức độ yêu thích tỷ lệ thuận với sự cởi mở chia sẻ của chính bạn. Trong cuốn Opening Up(**) của mình, Pennebaker viết: “Đa số chúng ta đều cho rằng việc trao đổi suy nghĩ của mình với người khác là một trải nghiệm học hỏi tuyệt đối thích thú”.

Với ưu điểm là luôn chân thành muốn thấu hiểu người xung quanh, qua những câu hỏi, những người vị tha sẽ khiến người nghe trải nghiệm cảm giác thỏa mãn khi học hỏi được nhiều hơn về chính bản thân và người xung quanh. Còn khi tự đặt mình vào vị trí người lắng nghe, những người luôn nghĩ cho người khác cũng thực sự học được nhiều điều về người nói (do chính họ tiết lộ). Nhờ thế mà trong những tình huống bán hàng cụ thể, người thuộc Nhóm Cho sẽ biết được mình cần bán sản phẩm hay dịch vụ nào cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Và để tìm hiểu thêm về bí quyết thành công khi bán hàng của những người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên, hãy cùng tôi làm một chuyến tới Raleigh, North Carolina, nơi tôi đóng vai một người mua hàng bí ẩn. Tôi hợp tác với một công ty chuyên cung cấp các sản phẩm hỗ trợ thị lực Eye Care Associates nhằm tìm ra điểm khác biệt giữa những ngôi sao bán hàng với những nhân viên kinh doanh khác. Mỗi nhân viên trong công ty phải điền vào một bảng trắc nghiệm để xác định xem họ thuộc nhóm nào: chỉ biết mình, luôn vì người khác hay là người dung hòa. Sau đó là nhiệm vụ của tôi: đi thực tế.

Tôi bước vào cửa hàng và nói mình muốn thay gọng cho chiếc kính râm mà trước đó tôi mua ở LensCrafters. Tôi dạo quanh những kệ trưng bày và tiến về phía nhân viên bán hàng đứng gần tôi nhất. Anh ấy giới thiệu cho tôi một cặp kính rất thời trang, và nhanh chóng bắt đầu bài thuyết trình một cách hùng hồn: nào là tròng kính được thiết kế đặc biệt thích hợp ngay cả khi lái xe, nào là kiểu gọng kính này rất hợp với khuôn mặt tôi, màu sắc hợp với nước da. Chưa từng có ai nhận xét là tôi có vẻ ngoài bảnh bao, nhưng quả là khi đó tôi cũng ít nhiều thấy sung sướng với ý tưởng mình trông giống như điệp viên James Bond khi đeo cặp kính này. Rồi khi tôi tỏ vẻ e ngại vì mức giá hơi cao, anh chàng bán hàng khẳng định chắc nịch rằng mức giá đó là hợp lý, tiền nào của đó, cặp kính này rất hợp với tôi,… Tôi bắt đầu cảm thấy ngờ vực rằng anh ta đang cố gắng dụ dỗ và phỉnh phờ tôi để bán được hàng. Một kẻ chỉ biết mình chăng?

Tại một cửa hàng khác, nhân viên bán hàng đưa cho tôi một đề xuất: anh ta sẽ thay gọng kính miễn phí cho tôi nếu tôi đồng ý đến kiểm tra thị lực tại cửa hàng của anh ta. Đây, một người dung hòa… và tôi sẽ ghi nhớ điều này để đối chiếu lại với các dữ liệu trong cuộc khảo sát trước.

Và trong hai người trên – kẻ chỉ biết mình hay người dung hòa, ai sẽ là người bán hàng thành công hơn?

Chẳng ai cả. Hai người họ chỉ nằm trong nhóm tầm tầm mà thôi.

Tiếp tục đến một cửa hàng khác tại Knightsdale, tôi gặp được Kildare Escoto, một anh chàng vạm vỡ, lông mày rậm và cằm lún phún râu. Anh ấy cũng là nhân viên bán hàng nhưng phong cách thì hoàn toàn khác hẳn hai người tôi đã gặp ở các cửa hàng trước.

Chúng tôi trạc tuổi nhau, nhưng khi nói chuyện với tôi Kildare luôn dùng từ ngữ thể hiện sự kính trọng, và tôi cảm thấy là anh ấy thật lòng tôn trọng tôi. Anh nói bằng một chất giọng nhỏ nhẹ và hỏi tôi một số câu hỏi cơ bản trước khi kéo ra một khay đựng kính râm: “Ông đã từng đến cửa hàng này chưa?”, “Ông hiện có đang điều trị bệnh gì không?”, “Ông thích phong cách nào?”, và “Ông có chơi thể thao không?”. Anh ấy lắng nghe câu trả lời một cách chăm chú và luôn cho tôi có đủ thời gian ngắm nghía các mẫu kính trong khay.

Thị lực của tôi đạt 10/10 cho mỗi mắt nhưng Kildare tử tế đến mức tôi đột nhiên muốn mua một cặp kính râm. Cuối cùng, tôi quyết định tháo bỏ lớp ngụy trang và nói với Kildare là mình đang nghiên cứu về bí quyết của những người bán hàng xuất sắc và hỏi liệu anh ấy có sẵn sàng chia sẻ phương pháp của anh với tôi không? Kildare từ chối và giải thích: “Tôi không coi đó là việc bán hàng. Tôi coi mình là một người chuyên cung cấp các thiết bị quang học trong ngành y tế. Công việc của tôi là giúp đỡ mọi người. Và mục đính chính của tôi là hướng dẫn và cung cấp cho khách hàng những thông tin quan trọng. Mối quan tâm của tôi về lâu dài là khách hàng có được thị lực tốt”.

Các dữ liệu đã tiết lộ hai sự thật thú vị về Kildare Escoto. Thứ nhất, trong khảo sát của tôi, anh ấy là nhân viên được đánh giá cao nhất vì sự nhiệt tình giúp đỡ mọi người trong công ty. Và thứ hai, anh ấy cũng là một chuyên gia tư vấn thiết bị quang học xuất sắc nhất công ty, với doanh thu gấp hai lần mức trung bình.

Đây không phải là một sự trùng hợp ngẫu nhiên. Nhân viên bán hàng xuất sắc thứ hai sau Kildare cũng đạt doanh số cao gấp hai lần mức trung bình và cô ấy cũng là một người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên. Cô tên là Nancy Phelps và quan điểm của cô cũng giống như Kildare. Chính vì thế nên mới có chuyện khi một khách quen đến cửa hàng nơi Nancy làm việc, người này đã yêu cầu được gặp cô ngay. Nancy tâm sự: “Tôi thực sự muốn giúp khách hàng có thể nhìn ngắm những điều tuyệt diệu trong cuộc sống bằng chính đôi mắt sáng ngời của họ”.

Sự thật là trong nghiên cứu mà Dane Barnes và tôi đã tiến hành trên hàng trăm nhân viên bán hàng tại các cửa hàng mắt kính, chúng tôi phát hiện ra rằng số lượng hàng mà những người thuộc nhóm luôn nghĩ cho người khác bán được nhiều hơn 30% so với những người thuộc nhóm dung hòa. Còn so với nhóm chỉ biết bản thân mình thì cao hơn 68%. Mặc dù những người dung hòa và chỉ biết bản thân mình chiếm 70% trong tổng số nhân viên kinh doanh, nhưng phân nửa số người bán hàng giỏi nhất lại là những người luôn nghĩ cho người khác. Nếu tất cả nhân viên kinh doanh đều là những người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên, doanh thu trung bình trong năm của công ty sẽ đạt mức xấp xỉ từ mức 11,5 triệu đô-la Mỹ và thậm chí có thể lên đến hơn 15,1 triệu đô-la Mỹ. Những người biết nghĩ cho người khác luôn nằm trong số những nhân viên xuất sắc nhất, chủ yếu là nhờ phong cách giao tiếp, trò chuyện cởi mở, chân thành của họ.

Đặt ra các câu hỏi là một dạng của hình thức giao tiếp thân thiện mà những người luôn nghĩ cho người khác thường áp dụng một cách tự nhiên. Và phương pháp này đặc biệt hiệu quả khi đối tượng lắng nghe đang hoài nghi về sức ảnh hưởng của bạn. Đó là khi bạn chưa đạt được sự tín nhiệm hoặc địa vị thích hợp – điều mà một người bán hàng thường gặp phải với những khách hàng mới.

Đến đây, tôi xin kể tiếp một câu chuyện về Kildare. Một hôm, bệnh nhân Jones đến để tìm mua kính sau đợt kiểm tra thị lực, và Kildare tiến về phía cô, giới thiệu một mẫu kính mới và hỏi xem cô có thích nó hay không. Một mắt của Jones bị cận nhưng mắt còn lại bị viễn thị. Bác sĩ đã yêu cầu cô đeo loại tròng kính kết hợp nhưng cô lại cảm thấy nghi ngờ. Jones đến cửa hàng để kiểm tra mắt, và không hề có ý định vung tiền mua sắm gì ở đây. Vì thế, cô nói với Kildare rằng mình không muốn thử cặp kính do anh giới thiệu.

Và thay vì bắt đầu phát lại bài quảng cáo đã thuộc lòng như các nhân viên bán hàng khác, Kildare lại hỏi Jones một số vấn đề: nghề nghiệp, lý do tại sao bác sĩ lại chỉ định Jones dùng một cặp tròng kính mới,… Sau một lúc hỏi han bằng sự quan tâm chân thành như vậy, Kildare dễ dàng thấu hiểu cho cảm giác chán ngán của Jones khi có đôi mắt như thế. Thậm chí, anh còn trấn an cô ấy. Và quan trọng hơn hết, Kildare đã có một phát hiện quan trọng: Jones đã hiểu lầm về cách sử dụng tròng kính hỗn hợp. Cô hiểu lầm rằng mình chỉ có thể dùng tròng kính mới khi làm việc chứ không dùng khi làm các việc nhà, việc vặt khác được. Hiểu được điều này, Kildare giải thích một cách nhã nhặn rằng Jones có thể đeo kính mọi lúc mọi nơi như khi lái xe, lúc ở nhà chứ không riêng gì trong giờ làm việc. Vài phút trôi qua, Jones đã quyết định mua cặp kính tròng đa năng đầu tiên trong đời với giá 725 đô-la Mỹ.

Một người chỉ biết đến mình ắt hẳn đã để mất một khách hàng như Jones. Nếu là một người chỉ biết đến lợi ích của bản thân, Kildare sẽ chủ trương áp đặt khách hàng theo suy nghĩ của mình thay vì đưa ra các câu hỏi. Nhưng thay vì tự quyết định thay cho khách hàng, anh lại hỏi xem họ cần thứ gì. Chính các câu hỏi đã giúp Kildare hiểu rõ về những mối lo lắng của Jones và tư vấn để giúp cô hiểu đúng vấn đề của mình và có một lựa chọn sáng suốt.

Và không chỉ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe người vị tha mới đạt được những thành tích bán hàng xuất sắc hơn so với hai nhóm người còn lại. Ngay cả khi hoạt động trong các môi trường mà khách hàng luôn ở trong tư thế thận trọng, nghi ngờ như bán bảo hiểm thì kết quả này vẫn không thay đổi. Trong một nghiên cứu, các nhà quản lý được yêu cầu đánh giá mức độ hành xử vị tha của hơn 1.000 nhân viên kinh doanh bảo hiểm. Những nhân viên có xu hướng ưu tiên lợi ích của người khác sẽ đạt thành tích tốt hơn trong tất cả các mặt từ doanh số, số hợp đồng được ký kết, số đơn xin mua bảo hiểm, đáp ứng chỉ tiêu doanh số đến tiền hoa hồng kiếm được.

Bằng cách đưa ra các câu hỏi để thấu hiểu khách hàng, những người luôn vì người khác đã tạo dựng được uy tín, đồng thời nắm bắt được nhu cầu thực sự của khách hàng. Cứ như vậy, thành tích bán hàng của họ ngày càng tiến bộ.

Không những thế, cho đi chính là nét tính cách duy nhất giúp dự báo hiệu quả bán hàng, bất kể người bán hàng có là người cẩn trọng hay vô tâm, hướng nội hay hướng ngoại, biết cách tiết chế cảm xúc hay dễ bị kích động, phóng khoáng cởi mở hay truyền thống. Đa phần các nhân viên bán hàng xuất sắc nhất là người thuộc Nhóm Cho. Và chính lối nói chuyện không mang nặng tính áp đặt, mà thay vào đó là rất nhiều câu hỏi thể hiện sự quan tâm chính là bí quyết bán hàng của họ.

***

Tiếp theo đây, tôi có tò mò về chuyện này: bạn dự tính sẽ bầu cho ai trong cuộc bầu cử tổng thống sắp tới?

Và chính nhờ câu hỏi vừa nêu trên mà tôi vừa mới gia tăng 41% xác suất đi bỏ phiếu bầu cử của bạn.

Đó là một lợi ích khác của những cuộc trò chuyện cởi mở mà người nói không cần phải lên gân lên cốt mới thuyết phục được người nghe. Nhiều người nhầm tưởng rằng điểm mấu chốt trong kỹ năng thuyết phục là phải mở đầu một cách tự tin và quả quyết. Nhưng thực tế là khi lắng nghe một thông điệp mang tính áp đặt, chúng ta sẽ có khuynh hướng trở nên hoài nghi. Trong một số trường hợp, chúng ta sẽ cảm thấy lo lắng rằng mình đang bị lừa, bị dụ dỗ, bị phỉnh phờ bởi một kẻ chỉ biết lợi ích của bản thân. Trong những tình huống khác, chúng ta chỉ đơn giản là muốn tự đưa ra quyết định của chính mình thay vì chịu sự tác động nào đó. Vì thế, nếu như tôi bức bách bạn phải tham gia bầu cử, rất có thể bạn sẽ từ chối. Nhưng khi tôi hỏi liệu bạn có ý định tham gia bầu cử hay không, bạn lại không có cảm giác là tôi đang cố gắng tác động đến bạn. Đây chỉ là một câu đối thoại vô thưởng vô phạt, vậy nên thay vì kháng cự lại sự ảnh hưởng của tôi, bạn sẽ suy nghĩ về điều tôi hỏi: “À, tôi là một công dân gương mẫu, và tôi muốn ủng hộ ứng cử viên mà tôi yêu thích”. Bạn không có cảm giác là tôi đang muốn thuyết phục bạn. Về điều này, Aronson giải thích rằng bạn chỉ bị duy nhất một người thuyết phục thôi – người mà bạn luôn yêu mến và tin tưởng.

Người đó là CHÍNH BẠN.

Như vậy, bằng cách đặt câu hỏi về kế hoạch và định hướng của một ai đó, chúng ta đã làm gia tăng xác suất thực sự hành động theo những kế hoạch hay định hướng đó của họ. Các nghiên cứu cho thấy rằng nếu tôi hỏi bạn về kế hoạch mua một chiếc máy tính mới trong vòng nửa năm tới thì xác xuất bạn đi mua một cái máy tăng thêm 18%. Nếu tôi đặt các câu hỏi liên quan đến dự định đi khám răng hoặc kiêng thức ăn nhiều chất béo sẽ làm tăng khả năng bạn sẽ đi khám răng và tích cực ăn các thực phẩm có lợi cho sức khỏe. Rõ ràng là bạn đang ấp ủ thực hiện những điều này, và các câu hỏi chỉ giúp bạn củng cố thêm quyết tâm thực hiện chúng mà thôi.

Nhưng điều này chỉ xảy ra khi bạn đã cảm thấy yên tâm với những định hướng mà các câu hỏi nhắm tới. Bởi nếu tôi đưa ra các câu hỏi về những việc mà bạn chẳng hề có hứng thú hay cho là tào lao (như Bạn có muốn thử món châu chấu bọc sô-cô-la trong tháng này không?) thì sẽ hoàn toàn không có tác dụng gì đâu.

Thuyết phục: nghệ thuật áp dụng lối nói chuyện thăm dò

Trong những ví dụ ở phần Bán hàng trước, những người vị tha bán cho những khách hàng tiềm năng, những người đã sẵn sàng hay nhận thức được họ cần tiếp thu các thông tin về những sản phẩm mà họ có nhu cầu sử dụng. Vậy làm thế nào để tác động đến những người nghe không sẵn sàng tiếp nhận thông tin đây? Muốn làm được điều này, chúng ta cần đến kỹ năng thuyết phục. Liệu phong cách giao tế ôn hòa có hiệu quả trong việc thuyết phục không?

Giáo sư Alison Fragale của trường Đại học North Carolina là một chuyên gia về hình thức giao tiếp cởi mở mà Don Lane đã áp dụng rất hiệu quả. Fragale phát hiện ra rằng chính phong cách nói chuyện sẽ tiết lộ ai là người luôn nghĩ cho người khác và ai là kẻ chỉ biết bản thân mình. Những kẻ vị kỷ có kiểu nói trịch thượng: họ rất quả quyết và đi thẳng vào vấn đề. Trong khi đó, những người vị tha lại thường trò chuyện một cách chân thành cởi mở, với những cung bậc cảm xúc như sau:

• Ngần ngại: “à”, “ừm”, “à thì”, “anh biết đấy”;
• Mang tính suy đoán: “có vẻ”, “có thể”, “đại loại như”, “dường như”, “tôi cho là”;
• Tự phủ định mình trước: “có lẽ đây là một ý tưởng tồi, nhưng”;
• Dùng câu trần thuật để dò hỏi ý kiến: “nó thú vị đấy chứ, phải không?”, hoặc “ý kiến đó hay đấy chứ, phải không?”;
• Xúc động: “thật sự là”, “rất”, “quá”.

Thông thường, lối diễn đạt này truyền tải một thông điệp rõ ràng đến với người nghe: người nói thiếu sự tự tin và không quyết đoán. Và phải chăng điều này là không tốt?

Năm 2004, Volkswagen tung ra chương trình bán lẻ “Drive it. You’ll get it” (tạm dịch: “Hãy lái và bạn sẽ thích!”). Đây là một trong hàng loạt những chiến dịch thành công vang dội của Arnold Worldwide, công ty phụ trách quảng cáo cho Volkswagen. Và người đứng sau ý tưởng tuyệt vời “Drive it. You’ll get it” tên là Don Lane.

Lane là một chuyên viên quan hệ khách hàng cấp cao chứ không phải là một nhân viên của phòng sáng tạo. Công việc của anh là tiếp nhận và bán các ý tưởng của phòng sáng tạo. Trên thực tế, trong công ty nhân viên quan hệ khách hàng bị cấm tham gia vào quá trình sáng tạo ý tưởng. Vì thế, khi nghĩ ra ý tưởng “Drive it. You’ll get it”, Lane lâm vào thế tiến thoái lưỡng nan: Làm thế nào để thuyết phục các thành viên trong nhóm sáng tạo lắng nghe ý kiến của mình? Nếu là một người thuộc Nhóm Nhận, Lane hẳn đã lao ngay đến văn phòng của giám đốc sáng tạo để nói về ý tưởng của mình. Nếu là một người ôn hòa, anh hẳn nên đề xuất để mình được giúp đỡ phòng sáng tạo ý tưởng và yêu cầu một sự trao đổi sòng phẳng, có qua có lại. Nhưng Lane lại là một người thuộc Nhóm Cho. Anh không quan tâm đến việc tên tuổi của mình có được ghi nhận hay không, anh chỉ muốn giúp đỡ phòng sáng tạo và nhìn thấy ý tưởng này được phát triển và áp dụng trong thực tế.

Vậy là Lane bước vào phòng của giám đốc sáng tạo. Đầu tiên, anh bật một đoạn ra-đi-ô mẫu để vị này hiểu hơn về ý tưởng của anh. Sau đó, anh nói: “Tôi biết rằng mình đang làm trái quy định, nhưng tôi muốn anh hình dung trước về những gì tôi sẽ nói đây. Anh nghĩ sao về câu khẩu hiệu ‘Drive it, you’ll get it’ này?”. Vị giám đốc sáng tạo ngẩn người, chăm chú nhìn Lane và mỉm cười: “Đây chính là chiến dịch của chúng ta”. Sau đó, chiến dịch này đã giúp Volkswagen đạt doanh số khả quan và giành được một số giải thưởng quảng cáo uy tín.

Nếu phân tích cách Don Lane đề xuất ý tưởng của mình, chúng ta có thể thấy nó bao gồm hai dấu hiệu thể hiện cung cách giao tiếp ôn hòa: một là tự phủ định mình trước (“tôi biết điều này đi ngược lại với quy luật chung, nhưng”), hai là dùng câu trần thuật để dò hỏi ý kiến (“anh nghĩ thế nào?”). Chính vì vậy mà vị giám đốc sáng tạo đã rất hoan nghênh ý kiến của Don Lane: Lane thể hiện rằng anh không cố ý xâm phạm đến quyền quyết định của ông ta. Mục đích của Lane là chia sẻ một ý tưởng hay với mọi người, và vị giám đốc sáng tạo cũng cảm thấy đó là một ý tưởng tuyệt vời ngay từ khi Lane mới trình bày.

Và đó là một ví dụ minh họa cho kết luận sau của Fragale. Khi mọi người phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc, chẳng hạn như trong một nhóm hoặc trong các mối quan hệ về mặt dịch vụ thì việc sử dụng lối nói chuyện thân mật sẽ có hiệu quả hơn việc đưa ra những mệnh lệnh mang tính áp đặt.

Nhưng phong cách giao tế nhún nhường mà vẫn đảm bảo sự cởi mở này không chỉ có ích cho riêng công ty Arnold Worldwide hay với riêng dự án quảng cáo năm 2004 đó. Nó đã đem lại sự thành công cho Don Lane nói riêng lẫn công ty nói chung, về lâu về dài.

Trong khi đa số các đồng sự khác của Lane thường xảy ra xung đột với người của phòng sáng tạo thì Lane lại là ngoại lệ. Anh là một trong những nhân viên quan hệ khách hàng có thể làm việc được với lực lượng sáng tạo. Họ không hề coi Lane là một người ngoài chỉ biết đứng chỉ tay năm ngón mà thực sự tôn trọng anh vì những đóng góp quý báu. Phòng sáng tạo thường đề xuất để Lane có thể hỗ trợ các dự án của họ vì họ đã nhận ra bản chất cởi mở, nhiệt tình và tốt bụng của anh. Và một ngoại lệ đã xảy ra: Lane được bổ nhiệm làm người chịu trách nhiệm chính cho chiến dịch nổi tiếng thế giới “Drivers wanted” của Volkswagen. Sau này, khi so với các đồng nghiệp khác, sự nghiệp của Lane có phần khởi sắc hơn, và giờ đây anh đang đảm nhận vị trí phó chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Arnold.

Và trở lại với trường hợp của Dave Walton, chúng tôi sẽ cho bạn thấy một nguyên nhân khác lý giải tại sao chứng nói lắp của Dave Walton lại có thể giúp anh chinh phục được bồi thẩm đoàn trong phiên tòa xét xử gian lận thương mại được nêu ở đầu chương này. Chứng nói lắp thường đi kèm với những biểu hiện sau ở người nói: sự bối rối, sự không dám chắc và cả vẻ mãnh liệt. Do vậy. khi biết được Dave Walton bị nói lắp, trong mắt các thành viên của bồi thẩm đoàn anh không còn là một luật sư biện hộ mang dáng vẻ uy quyền nữa. Họ không cảm thấy rằng Dave đang cố thuyết phục mình, và vì thế sự phòng ngự phần nào được hạ thấp. Và thế là họ cởi mở hơn một chút, để cuối cùng là bị những lập luận của Walton thuyết phục. Rõ ràng là khi sử dụng lối nói chuyện cởi mở thân mật, những người luôn vì người khác chứng tỏ rằng họ luôn đặt lợi ích của người nghe lên vị trí trên cùng.

Nhưng có một vai trò mà khi đã đảm nhận, chúng ta nên tránh sử dụng lối giao tế ngập ngừng, thiếu quả quyết: vị trí lãnh đạo. Chân lý này mới được một giám đốc marketing tên Barton Hill phát hiện ra gần đây. Hill phụ trách một mảng trong một công ty dịch vụ tài chính, và anh đang được xem xét cất nhắc lên một vị trí cao hơn để có thể quản lý nhiều mảng hơn trong công ty. Cuộc phỏng vấn với Hill đã mở đầu bằng một yêu cầu khá hóc búa: Hãy điểm lại những thành tựu mà anh đã đạt được. Và Hill bắt đầu nói về những thành tích ấn tượng của nhóm do mình phụ trách.

Mặc dù là một ứng cử viên sáng giá cho vị trí quản lý cấp cao này, nhưng Hill lại không phải là người chiến thắng cuối cùng. Anh bị nhận xét là không có tố chất làm lãnh đạo. “Tôi luôn dùng từ chúng tôi và chúng ta, không hề sử dụng một đại từ nhân xưng số ít nào như tôi. Sau này tôi mới biết rằng đây là yếu tố khiến tôi bị mất điểm. Người phỏng vấn đã cho rằng tôi không phải là người có thể chịu trách nhiệm dẫn dắt cho thành công chung của nhóm và quyết định dành cơ hội ấy cho một người khác”, Hill chia sẻ.

Quả thật, theo một nghiên cứu do các chuyên gia tâm lý ở California thực hiện, những người vị kỷ thường được các thành viên khác trong nhóm đánh giá là có năng lực hơn, nhưng trên thực tế họ không hề nổi trội hơn những người còn lại. Quả thật, người phỏng vấn đã trông đợi ở Hill một thái độ quyết đoán và cứng rắn hơn. Kết quả là chính lối nói chuyện thân mật lại khiến Hill phải trả giá bằng chính sự thăng tiến của bản thân.

Tuy nhiên, cái gì cũng có mặt trái của nó. Mặc dù lối nói chuyện quả quyết mang tính áp đặt có thể phát huy tác dụng trong một cuộc phỏng vấn ngắn gọn nhưng về lâu dài, xét trong mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong một nhóm hoặc trong lĩnh vực dịch vụ thì chính nó lại lấy đi sự kính trọng và tín nhiệm mà người khác dành cho bạn. Các chuyên gia tâm lý ở Amsterdam đã chỉ ra rằng mặc dù được các thành viên khác trong nhóm đánh giá cao về khả năng lãnh đạo, sự xuất hiện của những người chỉ biết bản thân mình trong nhóm có ảnh hưởng tiêu cực đến thành tích chung. Bằng cách nói chuyện mang vẻ ra lệnh, những người này chứng tỏ rằng họ có quyền lực. Nhưng cũng chính vì thế, mọi người sẽ cảm thấy ngần ngại khi chia sẻ thông tin hay trao đổi với họ.

Mặt trái của lối giao tế ôn hòa là những người vị tha phải tạm thời “hy sinh” bước đường thăng tiến của họ. Song, về lâu về dài, họ thu về được uy tín – điều vô cùng đáng giá trong sự nghiệp của bất kỳ ai, trong bất cứ ngành nghề nào. Về sau này, Hill quyết định chuyển sang một công ty mới, và có ba cựu đồng nghiệp ở công ty cũ đã tìm gặp Hill để xin được gia nhập vào nhóm của anh. Sự gắn kết bền chặt giữa họ đã chứng tỏ được giá trị qua thời gian: nhóm của Hill đã đạt được những thành tích xuất sắc. Giờ đây, Hill là giám đốc điều hành kiêm giám đốc marketing toàn cầu của Citi Transaction Services, một công ty có quy mô hơn 20.000 nhân viên.

Tất nhiên, không ít kẻ chỉ biết đến lợi ích bản thân sẽ coi cách hành xử này là một điểm yếu. Nhưng trên thực tế, những người luôn nghĩ cho người khác có thể tạo dựng được uy tín và chiếm được sự tín nhiệm từ các đồng nghiệp. Họ có thể dẫn dắt tập thể đến với thành công. Họ giúp mở rộng chiếc bánh lợi ích để phần của tất cả thành viên đều được tăng lên mà không phải hy sinh quyền lợi hay làm tổn thương ai. Nhưng liệu điều gì sẽ xảy ra nếu như việc tìm kiếm lời khuyên thực sự chỉ là một chiến thuật để gây ảnh hưởng đến người khác? Phần tiếp theo sẽ cho các bạn thấy khi những người vị tha ngồi vào bàn đàm phán, họ có thể tận dụng được lợi thế từ những lời khuyên theo những cách không ngờ nhất.

Thương lượng: tìm kiếm lời khuyên dưới cái bóng của sự nghi ngờ

Benjamin Franklin là một nhân vật lịch sử nổi tiếng. Chủ yếu chúng ta biết đến ông, trước hết là nhờ vào câu chuyện thả diều giữa lúc trời mưa nhằm phục vụ cho nghiên cứu phát mình ra cột thu lôi. Song thành công của Franklin không chỉ dừng lại ở lĩnh vực khoa học. Trên thực tế, ông là một con người đa tài với các công trình trải khắp các lĩnh vực chính trị, ngoại giao, khoa học, phát minh-sáng chế, hoạt động xã hội, văn học,… Theo nhà văn chuyên viết tiểu sử Walter Isaacson thì điều làm nên sự thành công của Franklin đến từ một phương châm hành xử của ông. Đó là hỏi xin lời khuyên của người khác.

Nhiều nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc tìm kiếm lời khuyên chính là một chiến lược đặc biệt hiệu quả để tạo ra sự ảnh hưởng trong quá trình thương lượng. Trong một thí nghiệm, Katie Liljenquist yêu cầu những người tham gia thương lượng về việc bán lại một căn nhà. Khi người bán chỉ chú trọng đến việc đạt được mức giá cao nhất có thể, chỉ có 8% giao dịch thành công. Khi người bán có tham khảo ý kiến của người mua để tìm ra tiếng nói chung của hai bên, tỷ lệ giao dịch thành công đạt 42%. Việc hỏi xin lời khuyên sẽ mở ra những cơ hội hợp tác triển vọng hơn, đồng thời giúp chia sẻ thông tin và đạt được thỏa thuận.

Một số nghiên cứu khác cũng cho thấy trong các lĩnh vực như sản xuất, dịch vụ tài chính, bảo hiểm và dược phẩm, việc tìm kiếm lời khuyên là một trong những cách hiệu quả nhất để tác động đến những người xung quanh mình, bao gồm cả cấp trên, cấp dưới và những người đồng cấp với mình. Và đây còn là một biện pháp đặc biệt có sức thuyết phục hơn hẳn so với những mánh khóe gây áp lực lên cấp dưới và nịnh bợ cấp trên mà những người chỉ biết lợi ích của bản thân thường sử dụng, và tất nhiên nó cũng hiệu quả hơn hẳn cách thức trao đổi lợi ích của những người dung hòa. Và theo nghiên cứu của hai giáo sư Ithai Stern và James Westpal, điều này vẫn đúng kể cả với những vị trí quản lý cấp cao.

Việc tìm kiếm lời khuyên là một hình thái của lối giao tiếp khiêm nhường, là sự kết hợp giữa việc thể hiện điểm yếu, đặt câu hỏi cùng thái độ ngập ngừng, thăm dò. Khi hỏi xin ý kiến tư vấn của người khác, chúng ta đang đưa ra một câu hỏi có vẻ thiếu căn cứ và phần nào thể hiện nhược điểm của chúng ta. Thay vì khẳng định chắc như đinh đóng cột rằng chúng ta có tất cả các câu trả lời, chúng ta đang thừa nhận rằng trong cuộc sống vẫn còn những người khác uyên bác và tài năng hơn hẳn ta. Chính vì điều này mà những kẻ chỉ biết bản thân mình và những người dung hòa thường cảm thấy bối rối và ngại ngùng khi hỏi xin ý kiến tư vấn của người khác. Đứng từ quan điểm của họ thì việc hỏi xin ý kiến của người khác là bằng chứng cho thấy họ (người đang tìm kiếm lời khuyên) đang bộc lộ nhược điểm, rằng không phải cái gì họ cũng biết. Họ sẽ cảm thấy mình trở nên yếu đuối, bị lệ thuộc và bất tài. Nhưng họ đã lầm! Nghiên cứu cho thấy rằng người thường xuyên hỏi xin ý kiến và sự giúp đỡ từ các đồng nghiệp có hiểu biết sẽ được cấp trên yêu quý và đánh giá cao hơn những người không bao giờ tìm kiếm sự giúp đỡ và góp ý.

Còn đối với những người biết nghĩ cho người khác, việc bộc lộ sự hoang mang, yếu đuối không hề gây tổn hại gì. Về cơ bản, họ không quan tâm đến cái tôi của mình cũng như không bao giờ đòi hỏi sự chắc chắn. Khi họ hỏi xin lời khuyên, thì có nghĩa là họ thực sự mong muốn được học hỏi và tham khảo ý kiến của người khác.

Không dừng lại ở đây, việc tìm kiếm lời khuyên còn mang lại một lợi ích quan trọng khác: khích lệ người được hỏi tiếp nhận quan điểm của chúng ta. Để hiểu được điều này, chúng ta hãy cùng tìm về một nghiên cứu hồi nửa thế kỷ trước. Khi đó, hai nhà tâm lý học Jon Jecker và David Landy đã tiến hành một nghiên cứu mà những người tham gia được trả tiền. Họ khoanh vùng một nhóm, yêu cầu các thành viên này cứ giữ tiền rồi đến phòng tư liệu để điền vào bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng. Nhưng khi một nhóm khác bắt đầu rời đến phòng tài liệu, người tổ chức cuộc khảo sát sẽ giữ họ lại và yêu cầu trợ giúp: “Không biết bạn có thể giúp tôi một việc được hay không? Tình hình là nguồn quỹ để thực hiện nghiên cứu này đang cạn kiệt và tôi phải bỏ tiền túi của mình để hoàn thành nó. Vậy liệu bạn có thể ủng hộ bằng cách hoàn lại số tiền vừa nhận được hay không?”.

Gần như tất cả những người tham gia khảo sát đều đưa lại tiền. Khi được yêu cầu đánh giá mức độ tôn trọng và quý mến họ dành cho nhà nghiên cứu, những người đã giúp đỡ anh ta bằng cách hoàn lại tiền thể hiện cảm tình cao hơn hẳn những người còn lại. Tại sao vậy?

Benjamin Franklin đã viết trong cuốn tự truyện của mình như sau: “Người từng cư xử tử tế với bạn có khuynh hướng sẽ tiếp tục cư xử tử tế với bạn, hơn hẳn người mà bạn buộc phải đối xử tốt để trông đợi sự đền đáp”. Khi bỏ ra thời gian, công sức, trí tuệ hoặc vận dụng các mối quan hệ để giúp đỡ người khác, chúng ta thường duy trì niềm tin rằng sự giúp đỡ ấy là đáng giá. Tìm kiếm lời khuyên là một cách hay để ràng buộc người khác đưa ra một cam kết cho chúng ta.

Chưa hết, hỏi xin lời khuyên, sự tư vấn cũng là một cách khiến người được hỏi hiểu là họ có uy tín, rằng chúng ta tin tưởng, tôn trọng và ngưỡng mộ họ. Hầu hết mọi người đều là những người dung hòa nên chúng ta sẽ đáp lại những yêu cầu trợ giúp của người khác và cảm thấy có động lực để hỗ trợ họ. Cho dù có thuộc nhóm người nào đi chăng nữa, chúng ta vẫn luôn cảm thấy tự hào khi được tìm đến xin ý kiến tư vấn: những kẻ vị kỷ cảm thấy thỏa mãn vì mình trở nên quan trọng, những người vị tha lại hài lòng vì mình đã giúp đỡ được người khác. Trong khi đó, những người dung hòa lại có một lý do khác: đưa ra lời khuyên là cách tiết kiệm nhất để nâng cao uy tín của họ – thứ có thể mang về cho họ nhiều lợi ích và tiền bạc hơn trong tương lai. Kết quả là khi được hỏi xin ý kiến, mọi người luôn sẵn sàng hồi đáp một cách tích cực.

Nhưng cũng cần lưu ý rằng việc tìm kiếm lời khuyên chỉ phát huy tác dụng khi nó xuất phát từ sự chân thành. Trong một nghiên cứu về nghệ thuật tìm kiếm lời khuyên, Liljenquist đã chứng minh được rằng sự thành công “phụ thuộc vào việc đối tượng tiếp nhận có coi đó là một hành động thật tâm và đáng tin cậy không”. Và “một khi đã khiến mọi người nghi ngờ về động cơ thực sự ẩn giấu sau những nỗ lực gây ấn tượng của mình, anh sẽ bị coi là kẻ không đáng tin cậy, thủ đoạn, lạnh lùng và ích kỷ”.

Và để chứng minh phong cách giao tế ôn hòa nói chung lẫn việc tìm kiếm lời khuyên nói riêng sẽ giúp ích thế nào cho những người vị tha trong quá trình thương lượng, không gì hơn là một câu chuyện thực tế.

Năm 2007, một công ty nằm trong nhóm 500 công ty lớn do Fortune bình chọn đã quyết định đóng cửa một nhà máy ở vùng Trung Tây nước Mỹ. Và Annie, một nhà khoa học xuất sắc rơi vào tình cảnh tiến thoái lưỡng nan. Công ty đã yêu cầu cô chuyển nhiệm sở đến Bờ Đông, nhưng điều này đồng nghĩa với việc Annie phải từ bỏ khóa học MBA mà cô đang theo vào các buổi tối. Còn nếu xin nghỉ việc thì Annie sẽ không thể trang trải được cuộc sống lẫn việc học của mình. Ấy vậy mà hai tuần sau đó, điều bất ngờ đã xảy ra: Annie được đặc cách cho đi lại bằng máy bay chuyên dụng của công ty, phương tiện vốn chỉ dành cho ban lãnh đạo cấp cao, với số lần không hạn chế cho đến khi cô hoàn thành xong khóa học MBA. Annie đã chấp nhận lệnh điều chuyển công tác, sử dụng máy bay công ty hai tuần một lần trong suốt chín tháng cho đến khi tốt nghiệp khóa MBA. Công ty cũng đồng ý trả tiền thuê xe hàng tuần và tiền vé máy bay trong những trường hợp không bố trí được máy bay riêng của công ty.

Không thể phủ nhận rằng một trong những lý do khiến Annie nhận được những đãi ngộ đặc biệt như trên là nhờ vào tài năng, thái độ làm việc nghiêm túc và sự tử tế của cô trong cách giao thiệp với mọi người. Nhưng khi tìm hiểu chi tiết, chúng tôi phát hiện ra thêm một lý do tại sao vị trưởng phòng lại dành cho Annie nhiều ưu ái như vậy. Cô là một người thuộc Nhóm Cho, và theo đó, cô đã chọn phong cách trao đổi với cấp trên một cách cởi mở, khiêm tốn.

Khi bắt đầu quá trình thương lượng, vì là một người vị tha nên Annie sẽ không thể cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến nhằm giành lấy lợi ích về cho bản thân. Thế nên Annie tìm đến giám đốc nhân sự và hỏi xin lời khuyên: “Nếu cô là tôi thì cô sẽ làm gì?”.

Sau đó, vị giám đốc nhân sự này chính là người đã đấu tranh cho quyền lợi của Annie. Cô ấy tìm gặp trưởng phòng và người phụ trách của Annie và bắt đầu vận động họ đứng về phía Annie. Đến lượt mình, trưởng phòng gọi cho Annie và hỏi xem liệu ông ta có thể làm được gì cho cô. Annie trình bày nguyện vọng muốn được hoàn thành chương trình MBA nhưng lại gặp bất tiện về vấn đề đi lại. Và cuối cùng, chính trưởng phòng của cô là người đề xuất cho Annie sử dụng máy bay của công ty.

Cần nhấn mạnh là trong các cuộc trò chuyện trước đó của Annie, khi cô không hỏi xin lời khuyên thì vị trưởng phòng cũng chỉ đề cập đến việc công ty muốn điều chuyển cô đến nơi mới nhằm tiết kiệm chi phí. Nhưng chính nhờ việc tìm đến giám đốc nhân sự để hỏi xin ý kiến, tình huống đã thay đổi hoàn toàn. Rồi đến khi Annie cần đến sự hướng dẫn, vị trưởng phòng mới bắt đầu nhìn nhận vấn đề từ góc nhìn của cô và ông ta đã đề ra giải pháp sử dụng máy bay riêng của công ty.

Và khi vị trưởng phòng của Annie đề xuất giải pháp, lợi ích thứ ba của việc tìm kiếm lời khuyên xuất hiện: sự cam kết. Người trưởng phòng là nhân tố quyết định trong việc đưa ra giải pháp di chuyển bằng máy bay. Cũng vì đây là ý kiến của ông ta và bản thân ông đã dành rất nhiều thời gian và công sức để giúp đỡ Annie, thế nên ông sẽ kiên trì cho đến khi các nỗ lực này có kết quả. Cuối cùng, ông ta còn đồng ý trả phí thuê xe cho Annie tại Midwest và trợ cấp tiền vé máy bay cho cô những khi không thể sắp xếp được máy bay công ty.

Sau câu chuyện về “phi vụ thương lượng” tuyệt vời của Annie và một loạt ví dụ trước đó, chúng ta càng hiểu thêm rằng với phong cách giao tiếp khiêm nhường, những người thuộc Nhóm Cho sẽ dễ dàng tạo được ảnh hưởng dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Khi giới thiệu và thể hiện bản thân mình, họ không hề che giấu những mặt hạn chế của mình, và nhờ thế mà thu hẹp được khoảng cách giữa họ và người nghe. Khi bán hàng, họ đưa ra những câu hỏi thể hiện mong muốn được hỗ trợ khách hàng, không hề có ý định lợi dụng hoặc qua mặt khách hàng. Trong quá trình thuyết phục và thương lượng, họ thể hiện một thái độ khiêm nhường và lắng nghe ý kiến của người khác bởi vì họ thực sự coi trọng những đánh giá cũng như nhận xét được đưa ra từ nhiều góc nhìn khác nhau. Giao tiếp khiêm nhường là điều tự nhiên đối với những người vị tha, và đây cũng là một trong những yếu tố chính làm nên thành công của họ.

Tất nhiên, không phải ai cũng có thể dễ dàng vận dụng cách nói chuyện khiêm nhường ôn hòa, dù rằng mọi người ít nhiều đều nhận ra giá trị và ích lợi của nó trong quá trình áp dụng vào thực tế. Không dễ dàng gì để giả vờ thể hiện cung cách này, nhưng nếu bạn có thể “đóng kịch” đủ lâu bạn sẽ thấy nó ngấm vào bạn nhiều hơn mức bạn tưởng. Đây là điều mà chính Dave Walton đã ngộ ra: khiêm nhường trong giao tiếp, ứng xử đôi khi có tác dụng và gây được ảnh hưởng mạnh mẽ hơn hẳn việc ra rả những bài hùng biện đanh thép nhất.