Chương 1: Chương 2 TÁI ĐỊNH NGHĨA CÔNG VIỆC

Chương 2 TÁI ĐỊNH NGHĨA CÔNG VIỆC

Khi tôi hỏi các nhà quản lý và chuyên gia trong lớp rằng những ai từng tham gia vào việc tạo ra sự thay đổi trong tổ chức, gần 90% người giơ tay nói có. Khi tôi hỏi nhóm người trên về kết quả từ nỗ lực của họ, đa phần thừa nhận rằng kết quả vẫn chưa đạt được như mong đợi. Độ ỳ, sự kháng cự, thói thường và văn hóa cố thủ làm chậm cả quá trình ở mọi góc độ.

Không còn nghi ngờ gì nữa, khả năng dẫn dắt sự thay đổi nằm ở đầu danh sách các năng lực lãnh đạo quan trọng. Tuy nhiên, trong môi trường với nhịp độ nhanh nhưng nguồn lực hạn chế hiện nay, hầu hết chúng ta dành hết 100% khả năng vào những yêu cầu hiện tại của công việc. Không chỉ có quá ít thời gian để nghĩ về tình hình kinh doanh hiện tại, ta còn không có đủ thời gian để nắm bắt những khuynh hướng mới hay phát triển bản thân nhằm đáp ứng những bước chuyển đổi trong tương lai. Đây là lý do hầu hết các quản lý được khảo sát nói rằng công việc hàng ngày và điều hành hoạt động ngốn quá nhiều thời gian.

Một trong những học viên có bằng MBA đã kể với tôi rằng: “Tôi biết mình phải sắp xếp nhiều thời gian hơn để suy nghĩ một cách chiến lược về tình hình kinh doanh của công ty, nhưng tất cả đồng nghiệp đều thực thi nhiệm vụ công việc yêu cầu và tôi không muốn bị rớt lại phía sau”. Khi được yêu cầu mô tả tình thế khó xử của mình, cô ấy lúng túng không biết phải giải thích điều cô nên làm là gì. Cô chỉ biết rằng cô đang giới hạn sự đóng góp cho tổ chức khi chỉ đủ khả năng phản hồi những yêu cầu bị đẩy xuống phạm vi quản lý của cô từ phía khách hàng, mà không thể dừng lại để xem xét cách mọi thứ diễn ra hoặc cách đặt thứ tự ưu tiên cho những chỉ thị đến từ cấp trên. Tuy nhận ra điều này nhưng cô không dám dừng lại vì mọi người xung quanh cô đều tiếp tục đẩy mạnh những công việc mang tính vận hành kia.

Hình 2-1

Tiếp cận công việc theo hướng mang tính chiến lược hơn có nghĩa là gì? Điều cốt lõi nhất của hướng tiếp cận này là giúp bạn biết được điều cần làm giữa rất nhiều điều vẫn thi nhau chiếm lấy sự chú ý của bạn mỗi ngày, cũng như biết được cách hoàn thành công việc và lý do tại sao. Rủi thay, cách làm việc của đa số chúng ta khiến ta có rất ít thời gian cho kiểu suy nghĩ chiến lược này.

Hãy xem xét các hoạt động điển hình trong ngày của bạn. Đối với đa số quản lý tôi từng gặp, ngày làm việc thường bắt đầu bằng việc đọc nhanh các thư khẩn, sau đó nối tiếp bằng những cuộc họp hoặc cuộc gọi trao đổi cùng đội ngũ hoặc khách hàng quan trọng với những đặc điểm như dài, theo thông lệ và thường nhàm chán. Những chuyến đi không ngưng nghỉ, xử lý vấn đề thiếu hụt nhân lực trầm kha và doanh thu cao của các thị trường mới nổi hay sự cắt giảm việc làm ở những thị trường lâu năm. Có quá nhiều việc phát sinh và là gánh nặng chưa từng có. Với sự gia tăng theo cấp số nhân của các dự án, quy trình cần được tuân thủ và yêu cầu khẩn đến từ mọi ngõ ngách, trách nhiệm liên tục chất chồng. Vào cuối ngày, hộp thư lại tiếp tục đầy và các báo cáo (hoặc ngân sách, hoặc bảng phân tích) đều chưa được hoàn thành. Có rất ít thời gian để bạn nghĩ về lý do tại sao bạn lại làm điều bạn đang làm, về ý nghĩa hoặc mục đích của công việc. Chẳng có gì lạ khi những việc thường lệ chiếm mất thời gian của những việc chiến lược.

Nội dung chương này bàn về cách áp dụng quy tắc ngoại quan để có được khả năng tiếp cận công việc một cách chiến lược, dù bạn đang nhận vai trò mới hay đơn giản là chuẩn bị bước lên cấp lãnh đạo cao hơn trong phạm vi vị trí hiện tại. Chương này sẽ hướng dẫn cách tái phân bổ thời gian để dành ưu tiên cho những hoạt động không quen thuộc và không thuộc thông lệ, tức những việc sẽ gia tăng khả năng hành động một cách chiến lược hơn thông qua tầm nhìn rộng lớn hơn về tình hình kinh doanh, chỗ đứng của đội nhóm trong tổ chức và những đóng góp của bạn vào các kết quả quan trọng (hình 2-1).

Làm tốt nhưng sai việc

Sophie, một ngôi sao đang lên trong hoạt động chuỗi cung ứng ở công ty, đã rất bất ngờ khi biết rằng một sự tái cơ cấu triệt để của bộ phận thầu đã được bàn bạc mà không có sự góp ý của cô. Vốn được tưởng thưởng vì sự cải tiến đều đặn hàng năm, cô đã bền bỉ hoàn thành các chỉ số hiệu quả trọng yếu (KPI) nhưng lại không nhận thấy những bước chuyển đầy tính cạnh tranh trong thị trường của công ty. Những bước chuyển này khiến cách tiếp cận cũ của công ty về mảng thu mua và lưu kho trở nên tốn kém và không hiệu quả. Cô cũng không nhận ra kết quả của sự xáo trộn nội bộ về nguồn lực và quyền lực ở các cấp lãnh đạo cao trong công ty, đến mức các sếp đang chịu áp lực phải gia tăng hiệu quả sử dụng chi phí. Cô là người cuối cùng nghe về những điều cần phải chú ý này, chưa xét đến việc tham gia thực hiện.

Mặc dù cô đã xây dựng nên một đội ngũ trung thành và làm việc năng suất cao, Sophie quen rất ít người bên ngoài nhóm của mình và con số còn nhỏ hơn khi xét ở cấp độ của sếp cô. Đầu tư nhiều thời gian vào việc liên tục cải tiến những nhiệm vụ mang tính vận hành khiến cô có rất ít thời gian để nắm bắt những khuynh hướng mới nhất của việc quản lý chuỗi cung ứng. Phạm vi hoạt động của cô, chuỗi cung ứng, cũng đang trong giai đoạn trải qua sự chuyển hóa lớn khi các nhà sản xuất mở rộng ra nước ngoài, theo đuổi cách tìm nguồn cung một cách chiến lược và xây dựng các mối quan hệ gắn bó và bền vững hơn với các nhà cung cấp. Thiếu hụt ngoại quan về các sáng tạo đột phá trong lĩnh vực của mình, cô đã bị tấn công bởi một bản đề xuất từ người đồng cấp trong mảng sản xuất.

Phản ứng đầu tiên của cô là phòng thủ. Chuỗi cung ứng chính là phạm vi hoạt động của cô và kết quả vô cùng hoàn hảo. Nếu có yêu cầu cho khảo sát mang tính chiến lược thì lẽ ra cô phải là người được chọn. Vì không sở hữu các ưu điểm như góc nhìn rộng, khả năng liên chức năng và hướng ngoại, tức là những ưu điểm mà một người có ba năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí này được kỳ vọng là sẽ, các ý tưởng của cô bị cho là quá hạn hẹp. Thiếu hụt nội quan mang tính chiến lược lớn, cô không thể hình thành một kế hoạch có thể bán được cho tương lai, đặc biệt là khi xét đến tình hình thực tế mới của ngành cũng như sự dịch chuyển thứ tự ưu tiên trong nội bộ công ty.

Ban đầu, Sophie suy nghĩ rất lâu về chuyện thôi việc và chuyển sang một công ty “ít tính chính trị” hơn. Dù sao đi nữa, cô chỉ cố làm những việc đúng đắn. Đối với cô, dường như cách duy nhất để được lắng nghe là dành thời gian tán dóc với các sếp lớn thay vì hoàn thành công việc. Phải sau vài buổi được huấn luyện một cách đầy kiên nhẫn bởi một quản lý cấp cao, cô mới bắt đầu ló dần ra khỏi kén và nói chuyện với nhiều người ở cả trong và ngoài công ty. Bất đắc dĩ, cô buộc mình phải nghiên cứu xem các công ty khác đang làm gì. Tiếp đó, cô mời một cố vấn để hỗ trợ cô thu hẹp các lựa chọn. Dự án này giúp cô tiếp cận với nhiều người ở tầm cỡ ngang ngửa sếp cô và nhiều phòng ban khác nhau trong công ty. Cô học được cách những người này quan sát quá trình phát triển kinh doanh. Cuối cùng, sau cú quay 180 độ trong cách định nghĩa và thực thi công việc, cô nhận ra rằng công ty rất cần một chiến lược hoàn toàn khác biệt cho chuỗi cung ứng, và nó ít liên quan đến những thứ cô đã xây dựng.

Sophie đã học được một cách đầy khó khăn rằng cô làm việc rất hiệu quả nhưng cô lại làm không đúng việc cần làm. Trường hợp của cô không khác mấy với rất nhiều nhà quản lý thành công, những người tiếp tục cống hiến nhiều thời gian để làm những việc họ đã quá rành rẽ. Những người này định nghĩa công việc khá hẹp, theo lĩnh vực chuyên môn của riêng họ và giam hãm mọi hoạt động trong phạm vi đã được họ đầu tư nhiều giá trị và gặt hái kết quả đều đặn trong quá khứ. Ban đầu, họ được kỳ vọng sẽ hoàn thành vai trò hạn hẹp này. Tuy nhiên qua thời gian, những kỳ vọng luôn chuyển mình và thay đổi. Để tránh rơi vào bẫy năng lực như Sophie, bạn cần hiểu rằng những kiểu tư duy từng hữu dụng và thói quen liên quan đến việc vận hành thường tồn tại rất lâu ngay cả khi chúng đã không còn có ích.

Tránh rơi vào bẫy năng lực

Chúng ta đều thích làm những việc chúng ta đã giỏi. Các huấn luyện viên thể thao kể rằng những tay golf nghiệp dư tốn quá nhiều thời gian luyện cú vung gậy tốt nhất thay vì chú ý đến những mặt cần cải thiện khác. Tương tự, hàng năm chúng ta đều nhìn thấy sự sụp đổ của những công ty vốn từng đứng đầu thị trường với một sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ nào đó, nhưng lại lỡ mất chuyến đò khi công nghệ mới và sự đột phá xuất hiện.

Đây chính là điều sẽ xảy ra khi ta để những công việc mang tính vận hành hàng ngày giành mất sự gắn kết của ta với những hoạt động mang tính chiến lược và tạo giá trị cao. Như các vận động viên nghiệp dư, những nhà quản lý và chuyên gia cũng thường đầu tư quá tay vào các thế mạnh của họ với giả định sai lầm rằng những gì tạo ra thành công trong quá khứ sẽ dẫn đến những chiến thắng trong tương lai. Cuối cùng, ta rơi vào bẫy của những công việc thông lệ hàng ngày, những điều không còn phù hợp với các yêu cầu của môi trường mới.

Xem xét trường hợp của Jeff, tổng giám đốc của một chi nhánh công ty nước giải khát. Vốn là người bán hàng hạng sao trước khi trở thành quản lý bán hàng cũng ở hạng sao, Jeff thành công với vị trí giám đốc quốc gia trong hai dự án liên tiếp. Ở cả hai vị trí đó, công việc của tổng giám đốc thực chất là công việc của quản lý bán hàng quy mô lớn và việc kinh doanh đòi hỏi một sự chuyển biến. Dự án thứ ba của anh là Indonesia, trông có vẻ giống hai nhiệm vụ trước, chỉ khác ở chỗ quy mô và phạm vi lớn hơn. Sau hai năm thực hiện những điều mà mọi người cho là chiến lược chuyển biến thành công, Jeff chắc rằng kết quả đó sẽ đưa anh vào danh sách ứng viên cho vị trí quản lý cấp cao. Nhưng không có dự án mới nào xuất hiện và bản đánh giá hiệu suất công việc kém là những dấu hiệu cho thấy sếp của Jeff bắt đầu mong đợi một điều gì đó khác từ anh ta.

Chuyện gì đang xảy ra? Mặc dù Jeff vẫn mang lại kết quả như lúc trước, sếp của anh muốn biết nhiều hơn về khả năng lãnh đạo ở cấp cao hơn của anh. Tất cả những chỉ số đều khiến sếp hoài nghi.

Đầu tiên, rõ ràng là anh đang đứng trên bờ vực mất đi trưởng phòng bán hàng và marketing. Rajiv là người duy nhất trong ban điều hành có chuyên môn công nghệ, đây là điều rất cần để phát triển và thực thi chiến lược kỹ thuật số mới của công ty tại thị trường địa phương. Với tính cách hướng ngoại và xem trọng các mối quan hệ giao tiếp, Jeff có rất ít kiên nhẫn với công nghệ thông tin (IT) và các vấn đề về dữ liệu. Nhưng những điều này lại là mối bận tâm chính của chàng trưởng phòng marketing người Ấn giỏi tính toán và phân tích. Khác biệt văn hóa càng khiến giao tiếp giữa hai người khó khăn hơn. Rajiv nghĩ việc anh cần làm chính là căn chỉnh công nghệ marketing mới với mục tiêu kinh doanh, đóng vai trò như kênh liên lạc với các thương hiệu chính yếu của tập đoàn, đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp công nghệ cũng như hỗ trợ việc xây dựng những mô hình kinh doanh kỹ thuật số mới. Nhưng Jeff lại muốn Rajiv dành nhiều thời gian cho những mối quan hệ với các nhà phân phối của tập đoàn, vì đây là hòn đá tảng trong chiến lược của anh. Jeff cũng cảm thấy dường như Rajiv đang bỏ mặc nhiệm vụ bán hàng. Mỗi lần họ nói chuyện, cuộc đối thoại kết thúc trong bế tắc. Jeff không hề hay biết rằng sếp của anh đang lo rằng anh không được trang bị đầy đủ để quản lý một đội ngũ đa dạng và nhiều thành phần ở nhiệm vụ cấp cao hơn.

Sếp của Jeff không hài lòng về cách anh thường xuyên phớt lờ chỉ thị của công ty, thất bại trong việc gìn giữ thương hiệu và truyền đạt thông tin cũng như kêu gọi sự gắn kết từ nhân viên các bộ phận. Trước đó, các sếp của Jeff khá kiên nhẫn với chiến thuật đơn thương độc mã của anh vì các chuyển biến anh được giao đòi hỏi hành động nhanh chóng và quyết đoán. Bây giờ, các sếp đang tò mò liệu anh có thể thích nghi khi hoàn cảnh thay đổi hay không. Hoạt động kinh doanh ở Indonesia sinh lãi trở lại nhờ vào cách tiếp cận đã thử nghiệm và được đánh giá đúng hướng của Jeff. Những dự án thương mại điện tử buộc các nhà lãnh đạo xoay xở với những nhiệm vụ vốn thuộc về marketing, như cách truyền tải thông điệp của thương hiệu trực tiếp thông qua trang web. Nhưng Jeff tiếp tục định nghĩa chiến lược địa phương theo hướng bán hàng, xem nhẹ tầm nhìn và ưu tiên của các cộng sự trong công ty.

Không có gì bất ngờ, hàng ghế lãnh đạo trong công ty ở Indonesia tiếp tục kém phát triển. Jeff thường bóp ngạt sự phát triển của đội ngũ khi xen vào chi tiết công việc của mỗi người, “thêm vào quá nhiều giá trị” – theo lời mô tả đầy hài hước của chuyên gia huấn luyện lãnh đạo Marshall Goldsmith về kiểu quản lý vi mô này. Jeff bắt đầu nóng lòng muốn bắt tay vào thử thách mới. Rủi thay, anh đã khiến bản thân trở thành một phần không thể thiếu được nên không có ai đủ sẵn sàng để kế nhiệm vị trí của anh. Hãy cùng phân tích quá trình Jeff rơi vào bẫy năng lực.

Ta thích thú với những điều ta làm tốt nên ta thường làm những điều đó nhiều hơn và ngày càng giỏi. Ta càng làm nhiều một việc gì đó, ta càng trở nên rành rẽ và thích thú làm việc đó nhiều hơn. Vòng lặp phản hồi này thúc đẩy ta tích thêm nhiều kinh nghiệm. Sự thông tuệ và cảm giác thành thạo đó như chất gây nghiện, đào sâu thêm cảm giác thích thú và sự tự tin vào năng lực bản thân. Nó cũng gây ra thành kiến, khiến ta tin rằng những việc ta làm tốt rất quan trọng và đáng giá, biện minh cho thời gian ta dành cho việc đó. Như chia sẻ của một quản lý nhiều tiềm năng và thẳng thắn một cách kỳ lạ, rất khó để đi ngược lại khuynh hướng này: “Tôi chọc tức rất nhiều người vì không thông cảm với những ưu tiên của họ. Phản hồi tôi nhận được xuyên suốt sự nghiệp là tôi chỉ làm những việc tôi thích và tự cho là quan trọng. Đây là vấn đề. Nó có thể khiến người khác cảm thấy không được tôn trọng. Liệu tôi có muốn thay đổi không? Tôi biết đó là điều nên làm nhưng có lẽ tôi sẽ chẳng bao giờ thay đổi”.

Câu chuyện này khá giống Jeff. Anh thấy mình liên tục giải quyết vấn đề của người khác. Khi các quản lý của Jeff thất bại trong việc xây dựng quan hệ với các khách hàng chủ chốt, Jeff liền can thiệp. Khi các tài khoản chưa ổn định, anh liền nhảy vào giải cứu. Thay vì làm việc thông qua đội ngũ của mình, anh lại làm việc thay họ. Có thể Jeff sẽ thổ lộ rằng: “Tôi không thể ngồi yên khi nhìn thấy một vấn đề có thể gây ra hậu quả về mặt tài chính. Tôi phải bắt tay vào làm đến khi mọi việc được hoàn thành một cách chính xác”.

Các nhân viên trực tiếp trêu anh về chuyện này. Họ tạo ra “tháp nhu cầu của Jeff” dựa vào tháp nhu cầu nổi tiếng của Abraham Maslow (hình 2-2). Bên dưới nấc thang cuối cùng (nhu cầu sinh lý), họ vẽ thêm một nấc thang với tên gọi là “nhu cầu giải quyết vấn đề”. Jeff thấy thích lược đồ này, nó thể hiện cách anh nhìn nhận bản thân mình. Khi anh lao vào giải quyết vấn đề, nhu cầu cơ bản nhất của anh được đáp ứng. Anh cảm thấy bản thân có giá trị, quyết đoán, có quyền lực và kiểm soát được kết quả cuối cùng.

Hình 2-2

Khi phân bổ nhiều thời gian vào những việc ta làm tốt, ta có ít thời gian để học hỏi những điều quan trọng khác. Vấn đề không chỉ nằm ở những việc ta làm, nó còn liên quan đến những việc ta bỏ mặc không làm và không học để làm. Do kinh nghiệm và năng lực thường đi đôi với nhau, khi xuất hiện các đòi hỏi về năng lực, ta khai thác năng lực nhiều hơn. Vậy, nếu xem các năng lực lãnh đạo là cơ bắp thì trong trường hợp này, một số cơ bắp được phát triển rất mạnh mẽ trong khi số còn lại teo tóp.

Cũng như nhiều nhà quản lý thành công, Jeff quá tập trung vào tiểu tiết – cụ thể là trong lĩnh vực chuyên môn của anh – và áp dụng cách quản lý vi mô để vận hành công việc. Anh thất bại trong việc gì? Rất nhiều. Anh không lên chiến lược để phát triển ổn định trong giai đoạn trung hạn bên cạnh thành công của những chuyển biến kể trên. Anh không xem xét tầm nhìn và ưu tiên của các đồng sự ở bộ phận hỗ trợ. Anh không thực hiện những cuộc đối thoại với các thành viên chủ chốt trong đội ngũ cũng như không huấn luyện họ giải quyết các vấn đề họ đang gặp phải. Anh cũng không báo cáo đầy đủ với người sếp đang ở xa. Không phải Jeff không thể làm những việc trên, chỉ là anh không biết cách thực hiện để đỡ tốn thời gian nhất.

Qua thời gian, chi phí đầu tư vào việc học điều mới sẽ tốn kém hơn. Ta càng giỏi việc gì đó thì chi phí cơ hội để làm việc khác càng cao. Kết quả nhận được từ việc tận dụng những điều ta vốn đã làm tốt luôn chắc chắn, nhanh chóng và dễ chạm đến hơn so với kết quả nhận được từ việc thử nghiệm những lĩnh vực tiềm năng mới, tức những mảng ta yếu lúc ban đầu. Đặc tính học tập mang tính tự củng cố này khiến ta duy trì sự tập trung vào ngắn hạn.

Éo le thay, bẫy được giăng một cách chính xác vì ta thể hiện mình trên kết quả. Khi ta đạt đến và vượt qua mục tiêu sếp đề ra, nhiều người sẽ âm mưu giữ ta ở vị trí hiện tại vì họ có thể tin tưởng dựa vào hiệu quả làm việc của ta. Họ sẽ biện minh cho quyết định vị thân này bằng cách chỉ ra rằng ta không thể hiện đủ tiềm năng lãnh đạo.

Jeff quá bận giải quyết vấn đề đến mức anh không bao giờ dừng lại để sắp xếp các hướng dẫn vận hành một cách rõ ràng cũng như đưa ra các mục tiêu hoạt động để dẫn dắt đội ngũ. Anh thất bại trong việc nhận ra rằng chiến lược thành công của anh đã đi đến hồi kết và hoạt động kinh doanh cần hướng chuyển biến mới. Sự can thiệp liên tục của anh gây tổn hại đến sự phát triển của các tài năng chủ chốt ở hai hay ba cấp bên dưới anh. Thay vì làm việc thông qua đội ngũ, anh làm việc thay họ. Tất cả những điều này đều có giá của nó. Mặc dù anh làm việc 24 giờ một ngày, 7 ngày trong tuần nhưng cả đội ngũ nhân viên lẫn sếp của anh đều không hài lòng.

Vì hầu hết chúng ta thường định nghĩa công việc theo các thế mạnh chủ chốt và kỹ năng của bản thân, những phiên bản tương tự của câu chuyện trên có khả năng diễn ra bất cứ lúc nào ta bị yêu cầu phải di chuyển từ những điều quen thuộc sang những điều lạ lẫm. Ta gặp khó khăn khi thực hiện sự chuyển đổi từ những việc vốn gắn kết chặt chẽ với kiến thức hoặc lĩnh vực chuyên môn của ta sang những việc đòi hỏi phải dẫn dắt nhiều thành phần đa dạng, mà hầu hết đều nằm ngoài quyền kiểm soát trực tiếp, đến một mục tiêu chung. Đây chính là công việc của nhà lãnh đạo. Khung “Bạn sử dụng thời gian như thế nào?” mô tả tầm quan trọng của việc thực hiện sự chuyển đổi này.

Thấu hiểu việc làm thực sự của nhà lãnh đạo

Vậy Jeff nên rèn luyện cơ bắp nào? Để trả lời câu hỏi này, đầu tiên, hãy xem xét điểm khác biệt lâu đời giữa quản lý và lãnh đạo. Về cốt lõi, quản lý hướng đến sự thực hiện công việc hàng ngày một cách hiệu quả và hoàn chỉnh trong phạm vi mục tiêu, quy trình và cấu trúc của công ty. Ngược lại, lãnh đạo nhắm đến việc tạo ra sự thay đổi trong những điều ta làm và cách ta thực hiện. Đây là lý do tại sao kỹ năng lãnh đạo cần thiết là làm việc bên ngoài phạm vi các mục tiêu, quy trình và cấu trúc của công ty, cũng như khả năng giải thích tầm quan trọng của sự thay đổi với người khác – ngay cả khi lý do đó vô cùng hiển nhiên với ta.

Khi làm các nhiệm vụ thường lệ, ta tự hỏi: “Phải làm sao để công việc tốt hơn, tức nhanh hơn, ít tốn kém hơn, chất lượng cao hơn?”. Ta dành thời gian cho đội ngũ và khách hàng hiện tại hoặc các cá nhân với đóng góp riêng lẻ, để thực hiện kế hoạch và các mục tiêu đã được cam kết. Ta thường biết được điều ta sẽ nhận lại từ thời gian, công sức và nguồn lực ta đầu tư. Ta có niềm tin rằng ta sẽ đạt mục tiêu vì ta đang sử dụng các kỹ năng và quy trình đã chứng tỏ sự hữu dụng trong quá khứ.

Khi làm công việc của lãnh đạo, ta tự hỏi: “Thay vì những điều kể trên, ta nên làm gì khác?”. Ta dùng thời gian cho những việc tưởng chừng như không đem lại kết quả ngay lập tức hoặc thậm chí là hoàn toàn không mang lại kết quả. Ví dụ: ta nhìn xa trông rộng hơn các chức năng, nhiệm vụ thông thường và hình dung về tương lai khác biệt. Do sự biến đổi luôn thiếu chắc chắn hơn quá trình phát triển (hay suy giảm) dần, cần có một niềm tin mạnh mẽ vào sự đúng đắn của hướng đi mới. Mọi người có khuynh hướng đặt niềm tin khi sự thay đổi liên quan đến họ và khi họ tin tưởng vào điều nhà lãnh đạo làm, quan trọng hơn họ tin vào nhà lãnh đạo cũng như các giá trị mà người đó đại diện. Nói cách khác, để hành xử như lãnh đạo, ta cần dành thời gian cho những hoạt động sau:

• • Nối kết nhiều kiểu người và đội nhóm đa dạng
• • Hình dung ra các khả năng mới
• • Gắn kết mọi người vào quá trình thay đổi
• • Thực thể hóa sự thay đổi

Trở thành cầu nối

Xem xét hiểu biết thông thường về cách dẫn dắt đội nhóm một cách hiệu quả: đặt ra mục tiêu rõ ràng, phân công nhiệm vụ cụ thể cho thành viên, quản lý động lực và chỉ tiêu nội bộ, trao đổi thường xuyên, chú ý cảm nhận của các thành viên, khen thưởng… Đây đều là những việc quan trọng cần làm nhưng có thể không tạo sự khác biệt lớn về kết quả.

Qua nhiều nghiên cứu trong hơn hai mươi năm, giáo sư Deborah Ancona và các đồng sự ở MIT đã luôn vạch trần niềm tin phổ biến về kỹ năng lãnh đạo đội ngũ hiệu quả. Nhóm nghiên cứu phát hiện rằng những người lãnh đạo mang lại kết quả tốt không dành phần lớn thời gian của họ cho những vai trò nội bộ này. Thay vào đó, những lãnh đạo giỏi nhất đóng vai trò là cầu nối giữa đội ngũ và môi trường bên ngoài. Họ dành hầu hết thời gian ở bên ngoài chứ không phải bên trong đội nhóm của mình. Cụ thể, họ ra ngoài khảo sát, đảm bảo nhóm nhận đúng thông tin và nguồn lực, truyền phát các thành quả một cách có chọn lọc và tăng cường sự tin cậy của các sếp cấp cao khi tranh cãi nổ ra. Hơn thế, các nhà lãnh đạo thành công theo dõi các đội nhóm khác – đối thủ tiềm năng, người có điều đáng để họ học hỏi – đang làm gì.

Lấy ví dụ về Vivienne Cox, cựu quản lý của BP. Khi nhận trách nhiệm quản lý nhóm “Khí đốt, Điện & Năng lượng tái tạo” mới được thành lập, cô kế thừa một số dự án nhỏ, mang hơi hướm “viễn tưởng” nhưng thuộc ngoại vi gồm năng lượng mặt trời, năng lượng gió và khí hydro. Là người mới trong lĩnh vực năng lượng thay thế, Cox thu thập các góp ý từ mọi nguồn – những nhóm lớn bên ngoài công ty, đội nhóm của cô và các chuyên gia khác trong công ty – để phân tích môi trường kinh doanh và động não tìm kiếm ý tưởng. Những cuộc đối thoại này cho cô thấy phải tránh xa mô hình kinh doanh thuần túy dựa vào dầu mỏ càng nhanh càng tốt.

Cox chính là ví dụ điển hình của nhà lãnh đạo đóng vai trò cầu nối giữa đội ngũ và các bên liên quan ở ngoài. Cô chọn ra “nhân vật số 2” để bổ sung cho phần việc tập trung vào nội bộ và các hoạt động vận hành trong công ty. Trong khi đó, bản thân cô duy trì vai trò mang tính chiến lược, hướng ngoại và gợi cảm hứng. Cô dành nhiều thời gian trò chuyện với những nhân vật chủ chốt ở trong và ngoài công ty để gây dựng nên góc nhìn chiến lược về bản chất của các mối đe dọa cũng như cơ hội mà đội ngũ non trẻ của cô đang đối mặt, đồng thời bán khái niệm đang lên về năng lượng ít carbon đến CEO lúc bấy giờ là John Browne và các đồng sự. Mạng lưới quan hệ của cô bao gồm các nhà lãnh đạo tư tưởng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau (chi tiết ở chương 3). Cô đặt những nhân vật bên ngoài công ty như cố vấn chiến lược vào những vị trí chủ chốt để đưa tầm nhìn vượt khỏi giới hạn ao làng. Cox cũng chiêu mộ các đồng sự quan trọng ở BP như người đứng đầu mảng công nghệ và thị trường Trung Quốc nhằm bảo đảm đội ngũ của cô có thông tin từ nhiều lăng kính khác nhau.

Khi đã có đường hướng chiến lược trong đầu cho việc kinh doanh năng lượng thay thế, Cox khởi động mạng lưới của cô để “đánh tiếng” về ngành công nghiệp năng lượng thay thế khắp công ty. Cô giải thích: “Rất hữu ích khi đưa ra bình luận ở chỗ này, đối thoại ở chỗ kia – đây chính là sự xã hội hóa thông tin thực tế và ý tưởng, tức tạo ra sự xôn xao. Điều này đóng vai trò quan trọng hơn các buổi thuyết trình. Nếu cách này hoạt động đúng, bạn đã tạo ra nhu cầu thông tin – mọi người sẽ chủ động liên hệ bạn để biết nhiều hơn”.

Một ví dụ tiêu biểu khác là Jack Klues, cựu CEO của Vivaki, bộ phận phụ trách mảng truyền thông của Publicis Groupe. Publicis đã hợp nhất nhiều bộ phận truyền thông riêng lẻ nhằm gia tăng năng lực thu mua ngang ngửa Google và Yahoo, cũng như củng cố chuyên môn trong mảng quảng cáo kỹ thuật số. Công việc đòi hỏi phải gắn kết các tài năng riêng lẻ lại với nhau để khai thác nền kinh tế ở quy mô mới. Klues mô tả vai trò của anh như sau: “Tôi luôn nghĩ rằng công việc của mình chính là “người kết nối”. Tôi gắn kết các mảnh ghép chứa đầy sự thú vị và thông minh theo những cách mới mẻ và khác biệt… Tôi là kiểu người mà khoảng hai mươi giám đốc truyền thông khác sẽ phát biểu rằng: “Ừ, chúng ta sẽ làm cho anh ta”. Tôi nghĩ họ đều nghĩ rằng bản thân họ giỏi giang hơn tôi trong lĩnh vực của riêng họ và có lẽ họ đúng. Nhưng công việc đòi hỏi phải kết nối các phần riêng lại với nhau. Tôi không nhận được công việc này vì tôi biết được điều gì đó mà họ không biết và điều gì đó trở thành Chén Thánh tối thượng.”

Bảng 2-1 cho thấy hai vai trò trái ngược nhau của các lãnh đạo. Khi là đầu mối, đội ngũ và khách hàng nằm ở trọng tâm công việc của bạn. Khi là cầu nối giống Cox, công việc của bạn là kết nối đội ngũ với các bên liên quan còn lại. Cả hai vai trò đều quan trọng. Vậy Jeff đã đóng vai trò gì? Rõ ràng anh ta là “đầu mối”. Tuy nhiên, khi người ta đánh giá sự hiệu quả của nhà lãnh đạo, bạn thử đoán xem vai trò nào thắng? Câu trả lời là “cầu nối”. Những nhà lãnh đạo tập trung vào các nhiệm vụ ở cột bên phải mang lại kết quả tốt hơn ở gần như mọi mặt.

Bảng 2-1

Dù bạn làm ở mô hình tổ chức nào thì những nhà lãnh đạo có các khả năng như săn ý tưởng từ bên ngoài đội ngũ, thu thập phản hồi và hợp tác với nhiều người bên ngoài, theo dõi các cơn gió mang tên “thay đổi” bên trong tổ chức, nhận được sự hỗ trợ và nguồn lực từ lãnh đạo cấp cao là những người có thể xây dựng các sản phẩm và dịch vụ đột phá nhanh hơn những người hầu như chỉ quản lý nội bộ nhóm. Một phần bí quyết thành công của họ chính là: Tất cả các hoạt động kết nối giúp họ có ngoại quan cần thiết để phát triển tầm nhìn cho việc kinh doanh, nhìn thấy bao quát tình hình tổ chức và đưa ra đường hướng phù hợp.

Hiện thực hóa “tầm nhìn”

Đương nhiên, vẫn tồn tại những lãnh đạo tuy có khả năng xây cầu vượt qua các ranh giới, nhưng vẫn tập trung vào điều không đúng. Kể cả trong trường hợp này, góc nhìn hướng ngoại có được từ việc tái định nghĩa công việc một cách rộng hơn vẫn là yếu tố quyết định rằng liệu bạn có thể có các ý tưởng chiến lược tốt hay không khi tiếp nhận vai trò là nhà lãnh đạo. Quan trọng hơn, góc nhìn hướng ngoại giúp bạn diễn giải ý tưởng thành tầm nhìn tương lai đầy hấp dẫn với cả đội ngũ và tổ chức.

Nhìn xa trông rộng không phải yêu cầu công việc có tính hiển nhiên đối với nhiều người, bao gồm cựu tổng thống Hoa Kỳ George H. W. Bush. Khi ông được yêu cầu gác sang bên các mục tiêu ngắn hạn và cụ thể trong chiến dịch tranh cử để bắt đầu tập trung vào những điều xa hơn, một tương lai khiến các cử tri cảm thấy mong mỏi, câu trả lời nổi tiếng của ông là: “Ôi trời, ý bạn là cái thứ tầm nhìn gì đó hả?”.

Mặc dù Bush chế giễu ý tưởng về tầm nhìn rộng và đánh giá thấp tầm quan trọng của tầm nhìn nhưng khả năng hình dung ra các viễn cảnh và chia sẻ tầm nhìn đó lại chính là điều giúp phân biệt đâu là nhà lãnh đạo thực sự. Các nghiên cứu quy mô lớn của chuyên gia kiệt xuất về kỹ năng lãnh đạo James Kouzes và Barry Posner cũng cho kết quả giống với quan sát này. Đa phần mọi người có thể dễ dàng mô tả điều gì là không đầy đủ, không đạt yêu cầu hoặc vô nghĩa trong việc họ làm, nhưng họ lại mắc kẹt trong công việc vì thiếu tầm nhìn đến những hướng tốt hơn.

Vậy có tầm nhìn xa trông rộng nghĩa là gì? Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng tầm nhìn có nghĩa là tạo ra một hình ảnh cuốn hút của tương lai: chuyện gì có thể xảy ra và quan trọng hơn, với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn muốn tương lai sẽ diễn ra như thế nào. Tuy nhiên, kiểu tầm nhìn đưa tổ chức tiến lên không đến từ quá trình suy nghĩ mang tính cảm hứng đơn thuần. Nó cũng không phải kiểu như Moses xuống núi cùng bảng đá khắc “Mười điều răn”. Chắc chắn nó cũng không phải những câu tuyên bố tầm nhìn khó hiểu của các tổ chức điển hình. Khung “Sở hữu tầm nhìn có nghĩa là gì?” liệt kê hàng loạt khả năng quan trọng góp phần tạo nên tầm nhìn chiến lược đích thực.

Hãy cùng phân tích cách Vivienne Cox có được tầm nhìn. Nhiệm vụ trước đây của cô là điều hành hoạt động giao dịch dầu hỏa và khí đốt của BP dựa vào các chỉ số hiệu suất cụ thể, rõ ràng của BP rồi lên kế hoạch vận hành. Ở vai trò mới, cô phải quyết định nên làm gì với từng mẩu nhỏ liên quan đến dự án năng lượng thay thế, tức những điều xuất hiện ở mọi ngõ ngách của công ty và đánh giá liệu tất cả có thể khớp với nhau hay không. Sau quá trình kết nối với các thông tin hữu ích từ nguồn lực bên ngoài – bao gồm việc hỏi chính bản thân và các bên liên quan với vai trò chủ chốt rằng liệu BP, một công ty dầu lớn, có nên tham gia mảng năng lượng thay thế hay không – cô và đội ngũ bắt đầu hợp nhất lại xung quanh một tương lai, nơi có ít carbon và có ý nghĩa với BP. Tiếp đó, Cox đặt câu hỏi: “Tham vọng của chúng ta nên là gì?”. Các cuộc đối thoại xoay quanh vấn đề nên cạnh tranh ở đâu và cơ sở nào để nhóm Năng lượng Thay thế có thể dành phần thắng. Phải sau đó rất lâu, nhóm của cô mới phát triển kế hoạch kinh doanh với các mục tiêu cụ thể như sản lượng và thị phần.

Ví dụ của Cox cho thấy, muốn tạo nên tầm nhìn, bạn cần phát triển và truyền đạt rõ ràng một khát vọng. Chiến lược bao gồm việc sử dụng khát vọng đó để dẫn dắt một tập hợp gồm nhiều lựa chọn về các cách thức đầu tư thời gian và nguồn lực một cách tốt nhất để có được kết quả mong muốn. Cả hai điều trên đều khác xa việc tham gia vào quá trình lên kế hoạch thường niên của tổ chức, như giải thích của Roger Martin, cựu hiệu trưởng trường Quản lý Rotman của Đại học Toronto. Trong việc lên kế hoạch thường niên, tồn tại một quá trình rõ ràng để sản sinh và trình bày tài liệu chứa một danh sách dài các dự án kèm theo khung thời gian và nguồn lực được phân bổ. Ở trạng thái tốt nhất, kế hoạch thường niên sẽ tạo ra sự tăng trưởng đáng kể. Tuy nhiên, việc phác thảo ra tương lai là quá trình năng động, sáng tạo và mang tính hợp tác nhiều hơn, giúp hình dung ra sự biến đổi trong hoạt động của tổ chức và cách thức thực hiện điều đó.

Nhiều nhà quản lý thành công và tài năng vướng phải chứng khiếm tầm nhìn. Trong đánh giá 360 độ của các nhà quản lý tham gia chương trình của tôi, phác thảo nên đường hướng tương lai của công ty là một trong những năng lực lãnh đạo thiếu hụt ở nhiều người, so với các kỹ năng khác như xây dựng đội nhóm hay đưa ra sự khen thưởng và phản hồi.

Hình 2-3, kết quả tổng kết từ câu trả lời của 427 quản lý cấp cao và 3626 người quan sát, cho thấy khoảng cách đáng kể giữa cách các quản lý nhìn nhận bản thân và cách những người họ làm việc cùng – cấp dưới, đồng sự, cấp trên – quan sát họ khi xét đến tầm nhìn. Khoảng cách giữa sự tự nhìn nhận của các quản lý về kỹ năng phác thảo tương lai và góc nhìn của cấp trên còn lớn hơn.

Khi được yêu cầu giải thích về khoảng cách này, nhiều quản lý nói rằng công việc của họ là thực thi mệnh lệnh được giao xuống từ cấp trên. Những người này nghĩ rằng chiến lược và tầm nhìn thuộc phạm vi hoạt động của quản lý cấp cao và các cố vấn bên ngoài, tức những người xây dựng nên kế hoạch chính rồi phân công xuống cấp dưới để thực thi.

Bảng 2-3

Trong quá khứ, chiến lược và tầm nhìn thường là được chuyển xuống từ cấp trên. Nhưng công nghệ đã thay đổi sâu sắc sự phân công lao động gọn gàng đó và loại bỏ rất nhiều nhiệm vụ - như theo dõi hiệu suất, phản hồi tức thì, báo cáo và trình bày – những việc vốn vẫn chiếm vị trí quan trọng của việc quản lý cách đây năm năm. Càng ngày, các quản lý cấp cao càng bị yêu cầu phải dịch chuyển trọng tâm từ cải thiện quá trình vận hành hiện tại và các chỉ số đánh giá hiệu suất làm việc sang việc định hình nên sự hiểu biết chung về môi trường hiện tại của tổ chức và đường hướng mong muốn trong tương lai. Khi hàng ngũ quản lý đứng đầu được giao quyền và tiếp xúc liên tục với khách hàng và nhà cung cấp, cùng lúc, những khách hàng và nhà cung cấp này cũng tăng cường sự tham gia vào quá trình sáng tạo, tầm nhìn và chiến lược không còn là đặc quyền riêng của CEO. Chu kỳ phản hồi nhanh và sự phối hợp dựa vào các cấp chiến lược bên dưới cấp quản lý cao nhất. Tuy nhiên, ta sẽ không bao giờ tìm ra tầm nhìn hay chiến lược nếu cứ đóng cửa ở mãi trong văn phòng như Jacob.

Thu hút, rồi dẫn dắt

Dù tầm nhìn của bạn mang tính chiến lược thế nào hay ý tưởng của bạn thuyết phục ra sao, nếu không có người ủng hộ, sẽ không có gì đáng kể xảy ra. Hơn hết, mọi người không ủng hộ vì những lý do nặng tính lý thuyết và trừu tượng, mọi người ủng hộ vì bạn đã kết nối với họ với tư cách cá nhân theo một kiểu nào đó.

Kent là quản lý bộ phận của một công ty công nghệ cao và anh đã nhận được bài học khó khăn này. Công ty anh đang gặp vấn đề liên quan đến việc thích nghi với thực tế thị trường mới. Anh xây dựng nên một tầm nhìn rõ ràng và mạnh mẽ về việc công ty cần làm gì để đưa ra nhiều giải pháp tích hợp hơn cho khách hàng cũng như cách thức để phục vụ tốt hơn các thị trường chưa được khai thác nhiều. Anh tràn đầy quyết tâm thực hiện tầm nhìn này xuyên suốt công ty, tháo chốt quả bom hiện tại. Nhưng anh thất bại trong việc mời mọi người cùng thực hiện. Một ngày kia, anh mời một vị cố vấn anh biết rõ tham gia buổi thuyết trình bằng PowerPoint với khán giả đến từ nhiều phòng ban khác nhau. Kent đi qua một chuỗi dài và phức tạp các slide. Anh thể hiện rõ sự ngạc nhiên khi khán giả người thì thờ ơ, người thì phản bác ý tưởng của anh.

“Ông đã nghe tôi nói vài điều quan trọng” – Kent nói với vị cố vấn – “nhưng mọi người đều thấy buồn ngủ. Chuyện gì đã xảy ra?”.

Tuy thừa nhận rằng những điểm Kent đề cập đều quan trọng, vị cố vấn giải thích lý do tại sao người tham gia lơ đãng: “Anh không xây cây cầu nối nào với những người chắc chắn sẽ phản ứng và không đồng ý với anh ngay lập tức”.

Nhiều năm về sau, Kent mới hiểu ra lý do mọi việc không diễn ra như ý muốn. “Tôi đã có tầm nhìn,” – anh nhớ lại – “và tôi mong đợi những người khác sẽ đồng ý ngay. Tôi đã không đưa tầm nhìn của mình ra để bị sửa đổi – nó sẽ cất cánh như nguyên mẫu ban đầu hoặc không bao giờ đi vào thực tế”.

Kent không nhận ra rằng chất lượng ý tưởng của người lãnh đạo không phải điều duy nhất được mọi người xung quanh cân nhắc trước khi quyết định xem có nên hợp tác với người lãnh đạo đó hay không. Những nhà lãnh đạo ngây thơ làm như thể bản thân ý tưởng đã là điểm thu hút tuyệt đối. Trái lại, các lãnh đạo nhiều kinh nghiệm hiểu rằng quá trình thực hiện cũng có tầm quan trọng ngang ngửa, nếu không nói là hơn. Cách thức lãnh đạo phát triển cũng như thực hiện ý tưởng và sự tương tác với mọi người trong quá trình này chính là những yếu tố quyết định liệu mọi người sẽ hợp tác với lãnh đạo hay không.

Sau đây là công thức đơn giản sau tóm gọn lại ba yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của quá trình dẫn dắt sự thay đổi:

Ý tưởng + Quá trình thực hiện + Bạn = Thành công khi dẫn dắt sự thay đổi

Công thức này được viết ra sau khi tôi quan sát thấy một kiểu mẫu thú vị ở các lớp học tôi phụ trách. Khi chúng tôi phân tích tình huống và sự hiệu quả của nhà lãnh đạo trong vai trò nhạc trưởng. Các học viên hiếm khi thảo luận về những điều nhạc trưởng thực sự ủng hộ, kết quả từ ý tưởng của anh ta còn ít được đề cập hơn.

Quá trình thực hiện đóng vai trò rất quan trọng không phải vì kết quả không quan trọng, mà là vì hầu hết các nỗ lực thay đổi thường diễn ra trong dài hạn và kết quả cần thời gian để hiện rõ. Mọi người thường ra quyết định có hợp tác hay không rất sớm, trong khi dự án mới vẫn đang trong giai đoạn phát triển và kết quả cuối cùng vẫn còn là bí ẩn. Một cách có ý thức hay vô thức, những người đó tìm kiếm manh mối xem dự án sẽ thành công hay không và thành công đó mang lại gì cho họ, rồi họ đặt cược dựa vào những manh mối đó.

Vậy, hầu hết mọi người sẽ đổ dồn sự chú ý vào quá trình người lãnh đạo nghĩ ra và thực hiện ý tưởng: Nhà lãnh đạo đó thuộc kiểu toàn diện (inclusive) hay chuyên biệt (exclusive), tham gia cùng làm hay chỉ đưa ra yêu cầu? Anh/cô ta có mời đúng người vào dự án, số lượng có đủ không? Dùng đòn bẩy gì, đòn bẩy đó có phù hợp không? Bảng 2-2 cho thấy tất cả các bước kinh điển trong quá trình dẫn dắt sự thay đổi liên quan đến lựa chọn mang tính cá nhân và dựa trên phong cách lãnh đạo riêng như thế nào.

Tất cả khía cạnh của phần “như thế nào” trong hành vi lãnh đạo đều có thể gia tăng (hay bào mòn) sự sẵn lòng đưa ra các chất vấn mang tính xây dựng cho lãnh đạo, đồng thời gia tăng (hay bào mòn) lòng tin của mọi người rằng dự án cuối cùng sẽ có kết quả tốt. Nói cách khác, mọi người tạo ra lời tiên tri tự hoàn thành (self-fulfilling prophecy). Một khi đã tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẽ hợp tác và có quyết tâm cao độ. Nhờ đó, khả năng thành công sẽ tăng lên. Những nhà lãnh đạo ít kinh nghiệm không chỉ tập trung vào ý tưởng. Họ thường cố nhảy thẳng từ ý tưởng sang cấu trúc hỗ trợ mới mà không bước qua các giai đoạn cần thiết để thể hiện dự án trông như thế nào và kết quả mang lại là gì. Khung “Chuyện hai vị giám đốc phụ trách sự đa dạng” cho thấy sự khác biệt lớn trong kết quả giữa nhà lãnh đạo có thể gắn kết đội ngũ và người thất bại trong việc này.

Bảng 2-2

Thực thể hóa sự thay đổi

Hiển nhiên, có sự khác biệt lớn giữa việc đọc các mô tả về việc làm của lãnh đạo với việc thực sự quan sát con người thực tế. Các cuộc đối thoại trong lớp thay đổi đáng kể khi chúng tôi xem đoạn băng về một nhà lãnh đạo trong thực tế. Cụ thể, các cuộc đối thoại trở nên riêng tư hơn, bản năng hơn và nhiều cảm xúc hơn. Các học viên thường khó tìm được từ để giải thích phản ứng của họ một cách khách quan. Sự đánh giá giờ đây xoay quanh kết nối riêng của ta với nhà lãnh đạo: “Tôi có thích anh ta không? Anh ta gần gũi hay xa cách? Anh ta có chân thực không? Anh ta có lắng nghe và kết nối với người nghe không? Tôi có muốn làm việc cùng anh ta không? Anh ta có ý nghĩa gì với tôi không?”. Tất nhiên, khoảnh khắc vỡ lẽ ra điều thú vị là khi các nhà lãnh đạo nhận ra rằng những lãnh đạo khác cũng phản ứng lại theo cách bản năng và riêng tư như thế.

Một phần lớn của quá trình bước lên cấp lãnh đạo cao hơn là nhận ra rằng trong 3 yếu tố của công thức trên (Ý tưởng + Quá trình thực hiện + Bạn), yếu tố Bạn luôn quan trọng hơn Ý tưởng và nó còn là bộ lọc mà người ta sẽ nhìn qua để đánh giá quá trình thực hiện. Cấp dưới, đồng sự và sếp sẽ quyết định xem quá trình thực hiện của bạn có tốt không, bạn có đặt lợi ích của công ty lên trên không (đối lập với mục đích lo cho sự nghiệp của riêng bản thân) và bạn có thực sự làm những gì bạn nói hay không.

Điều gì làm nên yếu tố Bạn vô cùng quan trọng đó? Hầu hết mọi người được dạy rằng phong cách quản lý là tất cả. Nhưng phong cách chỉ là một trong những cách biểu lộ bạn là ai và nhiều phong cách có thể đều hiệu quả trong những kiểu tình huống tương tự. Điều mọi người đánh giá chính là lòng đam mê, sức thuyết phục và sự kết hợp – nói cách khác, đó là sức thu hút, ma thuật, hay những từ không thể định nghĩa thường được dùng để mô tả những nhà lãnh đạo vĩ đại.

Nhiều năm trước, giáo sư chuyên về quản lý Jay Conger bắt tay vào nghiên cứu nhằm vén màn bí ẩn của sức thu hút bằng cách yêu cầu người tham gia nêu tên những lãnh đạo mà họ cho rằng có sức hút lớn và quan sát những việc các lãnh đạo đó làm. Các lãnh đạo có sự khác biệt lớn về ngoại hình, tính cách và phong cách lãnh đạo. Một vài lãnh đạo khá độc đoán, số khác có tinh thần hợp tác nhiều hơn. Một số rất dễ gần, số còn lại, như Steve Jobs, lại không. Hóa ra, Conger và các những nhà nghiên cứu dựa trên công trình của ông phát hiện ra rằng sức thu hút ít liên quan đến phẩm chất của một người. Thay vào đó, nó gắn với mối quan hệ với những người khác.

Conger và những nhà nghiên cứu khác thấy rằng một người được đánh gia là có sức hút khi người đó sở hữu những ý tưởng thuyết phục và bằng cách nào đó “phù hợp với thời đại”. Vì những nhà lãnh đạo có sức hút lớn thường là cầu nối giữa các nhóm bên trong tổ chức và thành phần bên ngoài, họ rất giỏi việc nắm bắt xu hướng, nguy cơ và cơ hội trong môi trường. Từ đó, họ có khả năng tạo ra những ý tưởng hấp dẫn và gây tiếng vang. Tuy nhiên, như ta thấy ở phần trên, Ý tưởng chỉ là một phần của công thức và thường là phần ít quan trọng. Conger và những nhà nghiên cứu khác tìm ra rằng những điều hình thành nên nhà lãnh đạo đầy sức hút còn là quá trình thực hiện công việc và bản thân nhà lãnh đạo. Những điều này liên quan đến cách thức và nguyên nhân nhà lãnh đạo gắn kết người ủng hộ, cũng như nhà lãnh đạo thấy điều gì mang tính truyền cảm hứng ở bản thân mình. Cụ thể, các nhà lãnh đạo với sức hút cao có ba điểm chung sau:

• • Sức thuyết phục lớn dựa trên kinh nghiệm bản thân
• • Giao tiếp tốt và thường xuyên, đa phần thông qua các câu chuyện cá nhân
• • Sự gắn kết chặt chẽ giữa điều họ tin tưởng, việc họ thực sự làm và con người thật

Thử xem xét ví dụ về Margaret Thatcher. Đến nay, bà vẫn là đề tài gây nhiều tranh cãi, rõ ràng có nhiều người không thích bà. Tuy nhiên, bà là người thay đổi dòng chảy lịch sử của Anh Quốc bằng cách ủng hộ một thông điệp rõ ràng và đơn giản. Đây là điều bà rất tin tưởng, đồng thời hoàn toàn gắn kết với kinh nghiệm hình thành và câu chuyện cá nhân của bà.

Dấu ấn của Thatcher chính là kỹ năng lẫy lừng trong nghệ thuật tranh luận chính trị. Không ai có thể sắp xếp sự kiện và con số theo hàng lối như bà. Tuy nhiên, kiến thức và kỹ năng phân tích tuyệt đỉnh vẫn không đủ để giải thích giải thích cách thức bà xoay xở để trở nên nổi bật, tham gia vào cấp cao nhất trong chính phủ, trở thành thủ tướng và điều hành đất nước qua giai đoạn chuyển biến sâu sắc.

Bà nổi bật hơn hẳn những chính trị gia tài năng cùng thời vì bà sử dụng kinh nghiệm cá nhân để kết tinh nên thông điệp chính trị đầy mạnh mẽ mà bà đã thực thể hóa với tư cách cá nhân. Bà truyền cảm hứng để mọi người hành động như thế nào? Bà chuyển tải những điều thực sự quan trọng ra sao? Bà kể những câu chuyện về bản thân. Về việc bà học cách sống cần kiệm và tuân thủ ngân sách đã đề ra. Về việc bà được dạy rằng không nên chạy theo số đông mà phải tự lực. Và bà, con gái một người bán tạp hóa, một người phụ nữ, đã thu hút được lượng lớn người ủng hộ, những người tin vào điều bà tin tưởng.

Bạn có biết khi bà còn bé, nhà bà thậm chí còn không có hệ thống ống nước? Cha bà sống cuộc đời khổ hạnh và không có ngoại lệ nào cho những thứ không cần thiết. Điều này và nhiều kinh nghiệm khác đã làm nên niềm tin của chính trị gia Thatcher. Bà lấy chính bản thân làm ẩn dụ cho điều bà cảm thấy rằng đang thiếu ở Vương quốc Anh: ý thức về sự tự quyết và sự hoàn trả sẽ có sau này khi lao động chăm chỉ từ giờ, hoãn lại những vui thú. Bà khiến cuộc sống của mình có ý nghĩa và gắn kết với điều bà muốn người dân Anh hiểu và ủng hộ. Các chính sách được thông qua nhờ ý nghĩa bà truyền vào chứ không phải vì bản thân các chính sách ấy.

Simon Sinek, người có bài nói chuyện ở TED về kỹ năng lãnh đạo có nhiều lượt xem nhất, gọi hành vi này là “thực hiện vòng tròn vàng”. Như anh giải thích, đa phần chúng ta thử thuyết phục người khác bằng cách nói về những việc cần làm và cách thực hiện. Ta nghĩ rằng bí mật của sự thuyết phục là trình bày ra những luận điểm hay. Thông qua logic và sự hiểu biết, ta áp đặt ý tưởng của mình. Đây là cách ít hiệu quả vì ta nghe theo những người gợi lên cảm hứng trong ta, chứ không phải người có khả năng đơn thuần. Thay vào đó, các lãnh đạo tập trung truyền cảm hứng luôn bắt đầu bằng tại sao – lòng tin sâu sắc nhất, sự thuyết phục và mục đích. Bằng cách này, họ chạm đến nơi sâu thẳm của người khác. Do vậy, tại sao nằm ở trung tâm của vòng tròn vàng về khơi gợi cảm hứng.

Biến công việc thành nền tảng

Làm sao phát triển khả năng kết nối các nhóm khác nhau, hình dung ra tương lai, kêu gọi sự tham gia của người khác và thực thể hóa sự thay đổi? Bắt đầu học hỏi thế nào để trở thành nhà lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi một cách hiệu quả từ vị trí hiện tại? Câu trả lời là hãy bắt đầu bằng cách biến công việc thành nền tảng dành cho việc thực hiện và học hỏi điều mới.

Trong số những lãnh đạo bước lên cấp cao hơn, quá trình học hỏi này hoàn toàn không giống quá trình xây dựng các kỹ năng đơn giản hơn như kỹ năng đàm phán hay kỹ năng lắng nghe. Quá trình này phức tạp hơn và bao gồm việc thay đổi góc nhìn của bạn về điều nào là quan trọng và đáng thực hiện. Vậy, xuất phát điểm tốt nhất là gia tăng ngoại quan của bạn về thế giới bên ngoài công việc cũng như đội nhóm hàng ngày bằng cách mở rộng phạm vi công việc và những chân trời chứa đựng điều bạn có thể làm.

Bất kế tình trạng hiện tại của bạn là gì, có năm điều bạn có thể làm để bắt đầu biến công việc thành nền tảng để mở rộng kỹ năng lãnh đạo:

• • Phát triển khả năng nhận biết tình hình
• • Tham gia vào các dự án nằm ngoài lĩnh vực của bạn
• • Tham dự các hoạt động ngoài giờ
• • Chia sẻ “tại sao” bạn làm thế
• • Tạo ra thời gian trống

Phát triển khả năng nhận biết tình hình

Các lãnh đạo cố gắng liên tục để thấu hiểu bối cảnh lớn gồm nhiều thành phần đang vận hành ở bên trong. Công nghệ mới sẽ tái định hình cả ngành công nghiệp như thế nào? Vai trò của việc kinh doanh trong xã hội sẽ dịch chuyển ra sao khi các kỳ vọng của văn hóa xã hội thay đổi? Sự toàn cầu hóa thị trường lao động ảnh hưởng thế nào đến kế hoạch tuyển dụng và mở rộng của tổ chức? Trong khi một nhà quản lý giỏi thực thi công việc hàng ngày một cách hoàn hảo, các nhà lãnh đạo phát triển ngoại quan ở những vấn đề lớn hơn. Sự chú ý đến bối cảnh này đòi hỏi bạn phải sở hữu khả năng nhận biết nhanh nhạy, để có thể định hướng được điều gì ẩn chứa sự quan trọng giữa biển thông tin.

Trở lại với ví dụ về Sophie, cô gặp rắc rối vì làm việc liên tục, đến mức không biết điều gì đang diễn ra trong công ty lẫn ngoài thị trường. Cô cũng không được chia sẻ những chuyện đấu đá diễn ra ở cấp lãnh đạo cao hơn, những cuộc thảo luận về việc kết hợp sản xuất và cung ứng, và cả những phe nhóm ủng hộ các cách tiến hành khác nhau.

Bạn càng ở vị trí cao hay nhiệm vụ của bạn càng rộng lớn, công việc càng đòi hỏi bạn phải có khả năng nhận biết và hiểu rõ thế giới xung quanh. Hãy cùng xem xét quan điểm của David Kenny, CEO đương nhiệm của The Weather Channel:

Một nhà lãnh đạo phải thấu hiểu thế giới. Bạn cần hướng ngoại nhiều hơn, có cái nhìn hướng về thế giới, toàn cầu hơn bất bất kỳ lúc nào, để định nghĩa vị trí của công ty cũng như mục đích và giá trị… Tôi dành thời gian trò chuyện với các ông chủ truyền thông về cách họ nghĩ về kỹ thuật số, Facebook… và ta có thể làm gì để chế tạo những mô hình định giá mới. Tôi cũng trao đổi với các công ty công nghệ, những nơi hỗ trợ kênh truyền thông mới. Với khách hàng, tôi chú ý đến những việc như: G20 có ý nghĩa gì với họ? Nợ nần sẽ thay đổi thế hệ tương lai như thế nào? Tôi cũng trò chuyện cùng chính quyền… Tôi phản hồi lại khách hàng, tôi tường thuật lại những điều tôi được nghe nhằm giúp họ hiểu rằng mạng lưới quan hệ của họ cũng sẽ di chuyển theo hướng đó.

Một nhà lãnh đạo ít kinh nghiệm hơn sẽ phát triển khả năng nhận biết như thế nào? Salim nguyên là trợ lý giám đốc của một bộ phận lớn trực thuộc công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia và hiện là tổng giám đốc tại một quốc gia nhỏ với nền kinh tế đang nổi. Anh chia sẻ bí quyết thành công của mình chính là khả năng hiểu được toàn cảnh vấn đề:

Bạn phải có hiểu biết rất rộng về việc kinh doanh. Nếu không, bạn sẽ hoàn toàn lạc lối khi gã phụ trách mảng chuỗi cung ứng gọi và nói những thuật ngữ dùng trong mảng chuỗi cung ứng, hay khi bên tài chính muốn bạn hiểu ngôn ngữ của họ. Điều này đòi hỏi bạn cần có khả năng tổng hợp nhất định, vì sẽ có một lượng lớn các thứ sẽ tấn công bạn từ mọi phía. Nếu không thể nhanh chóng chắt lọc thông tin và nắm bắt toàn cảnh, bạn sẽ bị quá tải khi sếp bất ngờ gọi và đặt ra một câu hỏi bạn không ngờ đến.

Khi tôi hỏi Salim về cách anh tiếp cận công việc, anh kể về “phát triển khả năng nắm bắt xu hướng”, điều cho phép anh khởi phát các dự án:

Bạn không thể suốt ngày chờ đợi rồi phản ứng lại. Do vậy, có những lúc tôi sẽ gặp sếp và nói rằng: “Ông có nhận thấy A, B và C?”. Và ông hỏi: “Làm sao anh biết việc đó?”. Tôi trả lời: “Tôi xem báo cáo này và báo cáo kia rồi nghĩ đến cuộc thảo luận giữa chúng ta vào hôm trước và đây là điều tôi rút ra được trong những cuộc trao đổi”. Đây chắc chắn là khả năng quản lý thông tin. Bạn nên giữ hệ thống thông tin của mình gọn gàng để khi sếp yêu cầu đưa ra thông tin, đánh giá cho việc này hay việc kia thì bạn sẵn sáng chuyển kiến thức sẵn có thành một thứ đáng giá.

Tất nhiên, Salim có lợi thế lớn là từng làm trợ lý cho CEO, một vị trí thuận lợi để quan sát cách tất cả các dữ kiện liên quan đến nhau. Đối với những người có kinh nghiệm cũ bị giới hạn trong một bộ phận hay phòng ban, ưu tiên tiếp theo chính là tìm một dự án có thể mở rộng tầm nhìn và gia tăng khả năng kết nối các dữ kiện. Một phương pháp khác, sẽ được đề cập trong chương 3, là bắt tay mở rộng mạng lưới quan hệ.

Tìm dự án nằm ngoài vùng hiện hữu

Trong nghiên cứu của tôi về những điều giúp ta bước lên cấp lãnh đạo cao hơn, một trong những kết quả hàng đầu là “có kinh nghiệm trong một dự án nội bộ nằm ngoài những trách nhiệm thông thường”. Mọi công ty đều có các dự án cắt qua nhiều mảng kinh doanh, cấp bậc và chuyên môn công tác. Ví dụ: dự án triển khai sản phẩm toàn cầu cung cấp sự tiếp xúc với kỹ năng lãnh đạo cấp cao, dự án liên chức năng mở ra nhiều cánh cửa ẩn chứa cơ hội mới. Nhiệm vụ của bạn là tìm xem những dự án này là gì, liên quan đến những ai và làm thế nào để tham gia.

Lấy ví dụ về François, làm trong mảng bán hàng của một công ty dược đa quốc gia. Mặc dù anh thấy thích công việc nhưng nó không có nhiều khác biệt so với công việc cũ ở một công ty khác. Thêm nữa, anh trông chờ được thăng chức lên giám đốc quản lý mảng bán hàng và marketing. Vì công ty hiện không có vị trí như vậy, François phác thảo cho chính anh ba dự án nhỏ. Cả ba sẽ tăng cường kỹ năng lãnh đạo và danh tiếng của anh với các sếp. Đầu tiên, anh tổ chức cuộc họp kinh doanh cho các đồng nghiệp ở Pháp, nơi anh làm việc, và ở Bỉ. Kết quả là anh có được sự chú ý của phó giám đốc vùng. Tiếp theo, anh tạo ra và dẫn dắt một nhóm tình báo cạnh tranh (competitive intelligence) cho chi nhánh Pháp. Dự án này gia tăng sự hiện hữu của anh ở tầm châu Âu. Công sức của anh với hai dự án này đã làm giàu thêm lý lịch của anh. Cuối cùng, giám đốc y khoa châu Âu phân anh vào một nhóm liên chức năng với nhiệm vụ tạo ra sách hướng dẫn cách xác định và quản lý các lãnh đạo tư tưởng (cố vấn) chủ chốt. Pháp, quê nhà của anh, trở thành nơi thí điểm và François điều hành dự án.

Nhiều người ngại nhận thêm việc vì cho rằng bản thân luôn phải vật lộn để có thời gian cho cuộc sống riêng. Trong khi đó, việc của dự án hầu như luôn đến ngay sau các nhiệm vụ hàng ngày. Tuy vậy, khi muốn bước lên cấp lãnh đạo cao hơn, có được kinh nghiệm cắt qua nhiều mảng kinh doanh là lựa chọn tốt hơn việc tiếp tục phát triển kỹ năng chuyên sâu ở một mảng kinh doanh hay bộ phận chuyên môn. Một trong những học viên của tôi có lời khuyên rất hay: “Ai trong chúng ta cũng sắp xếp được thời gian để học MBA cấp cao khi đang thực hiện công việc thường ngày. Khi khóa học kết thúc, đừng để việc hàng ngày chiếm lấy thời gian học hỏi. Hãy dành thời gian đó để phát triển công việc lên cấp cao hơn”.

Kỹ năng mới, góc nhìn toàn cảnh, khả năng kết nối rộng và ý tưởng về cơ hội trong tương lai thường có được nhờ những nhiệm vụ tạm thời như trên đều là những việc đáng để đầu tư. Một trong những học viên của tôi đăng ký vào dự án để cân nhắc về các hành động thể hiện kỹ năng lãnh đạo tốt nhất trong công ty, đây là một phần của nỗ lực gia tăng sự gắn kết và giảm tình trạng nhân viên chủ chốt nghỉ việc. Làm việc với nhiều mảng giúp anh biết cách tạo tác động mà không cần viện đến thẩm quyền và hiểu được rằng các thói quen làm việc cũ sẽ cản trở quá trình phát triển nhân viên tài năng. Kinh nghiệm này còn giúp anh khám phá sở thích với việc tư vấn. Sau đó hai năm, anh chuyển sang vị trí tư vấn.

Thật vậy, trong thế giới nơi sự thăng tiến theo cấp bậc (phương thẳng đứng) đang được thay thế bởi mô hình “sự nghiệp theo kiểu khung leo” (jungle-gym careers) với nhiều bước di chuyển theo phương ngang, mọi người sẽ tiến bộ và phát triển thông qua việc tham gia vào những “dự án nóng”. Những dự án như vậy gắn kết bạn với các mặt khác nhau của việc kinh doanh, những vấn đề mới cần được giải quyết và lý tưởng nhất là giúp bạn tiếp xúc với những người có góc nhìn thế giới khác bạn.

Tham gia vào các hoạt động ngoại khóa

Khi không có (hoặc thậm chí là có) một dự án nội bộ, các vai trò mang tính chuyên nghiệp bên ngoài tổ chức đều rất đáng giá, có thể giúp bạn học hỏi và luyện tập cách thức vận hành mới, tích lũy kinh nghiệm. Quan trọng hơn là làm mới góc nhìn bị giới hạn về bản thân và phát triển cơ hội nghề nghiệp. Hãy cũng xem xét ví dụ sau.

Robert, chuyên viên cấp cao về chính sách, rất muốn điều hành một trong những mảng kinh doanh trong công ty và phụ trách Báo cáo lãi lỗ (P & L) của nó. Nhưng anh không chắc liệu bản thân đã sẵn sàng hay chưa. Anh cho rằng mình thiếu kinh nghiệm làm việc liên chức năng và chuyên môn tài chính. Mặc dù sếp của anh, Steve, đồng tình với việc tìm cho Robert một nhiệm vụ lớn hơn nhưng ông cũng có những hoài nghi tương tự Robert. Ông đã kèm cặp Robert trong nhiều năm, và như nhiều vị sếp tốt bụng khác, Steve vẫn duy trì một góc nhìn không còn xác đáng về Robert, ông vẫn xem Robert là “lính mới”.

Để chứng tỏ thực lực, Robert làm việc chăm chỉ hơn. Đó là khoảng thời gian bận rộn đối với bộ phận của anh vì công ty chuẩn bị ra mắt một sản phẩm mới quan trọng. Sự ra đời của người con thứ hai góp phần hình thành vết lõm trong các hoạt động ngoại khóa. Bên cạnh đó, áp lực mới cũng loại bỏ thời gian tùy ý, vốn dành cho những việc như dự hội nghị chuyên ngành để cập nhật sự chuyển biến của tình hình. Tuy nhiên, dù Robert càng ngày càng cảm thấy thất vọng với các triển vọng nghề nghiệp nhưng anh vẫn quyết định thay đổi chiến thuật. Anh năng động trở lại cho việc học hỏi và tạo ra các giải pháp thay thế nhằm thăng tiến.

Ban đầu, Robert băn khoăn không biết nên bắt đầu từ đâu, vì nhiều hoạt động ngoại khóa anh tham gia trước đây chỉ mang anh đến với một công việc ở cấp nhân viên. Một dự án anh từng hợp tác là tập đoàn công nghiệp chuyên về các cải tiến ở một ngách sản phẩm mà công ty anh cũng đang nghiên cứu. Tận dụng những hiểu biết về điều công ty đang làm, Robert xung phong hình thành một đội ngũ. Một trong những người được giới thiệu vào nhóm là doanh nhân Thomas, người giữ bằng sáng chế cho dây chuyền sản phẩm mới đang phát triển rất nhanh nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc ở công ty lớn. Đây là điều Robert có thể bù đắp được. Cả hai xây dựng tình bạn và theo thời gian, doanh nhân đó dựa vào Robert nhiều hơn, xem anh như cố vấn cho những vấn đề phức tạp trong tổ chức.

Khi mối quan hệ phát triển, Robert đạt đến mức độ nhận thức mới, kiến thức và kinh nghiệm của anh mở rộng ra khỏi ranh giới của các trách nhiệm hàng ngày. Nhận thức mới này cũng gián tiếp ảnh hưởng đến cách Robert làm việc. Anh trở nên tò mò hơn về việc những nhóm khác trong công ty đang làm, bắt đầu đặt ra những câu hỏi khác biệt, trở nên tự tin hơn khi đưa ra gợi ý và phân bổ thời gian để có thể tham gia các hoạt động bên ngoài nhiều hơn. Mọi người xung quanh anh đều nhận ra sự thay đổi này. Dần dần, sếp và đồng nghiệp đánh giá cao góc nhìn của anh hơn.

Dù sự mặc tưởng về điểm mạnh và sở thích có lớn đến đâu, nó cũng không giúp Robert sở hữu ngoại quan trên, đây là điều anh có được nhờ mối quan hệ với Thomas. Cuối cùng, hình ảnh của bản thân mà Robert thấy được qua hình ảnh phản chiếu từ mắt của anh bạn doanh nhân đã giúp Robert xây dựng sự tự tin anh cần để theo đuổi vai trò mới một cách mạnh mẽ và thuyết phục hơn.

David, người thực hiện bước chuyển từ vị trí chuyên viên tài chính dự án và đòn bẩy tài chính sang vị trí lãnh đạo là giám đốc quốc gia của một ngân hàng thương mại châu Âu cũng chính là một ví dụ cho thấy cách thức các hoạt động ngoại khóa giúp bạn phát triển. Các sếp của anh hài lòng với tình trạng cân bằng trong tương lai gần dù môi trường suy thoái ở châu Âu hạn chế các khả năng của anh. Lo ngại tình trạng sự nghiệp dậm chân tại chỗ, anh đã thực hiện hai bước. Thứ nhất, anh xung phong vào một sự án lớn ở văn phòng chính tại Frankfurt. Dự án đòi hỏi anh tách khỏi công việc hàng ngày khoảng một đến hai ngày một tuần (buộc anh giao lại một số việc mang tính vận hành cho đội ngũ) và kết nối anh với nhiều quản lý cấp cao anh chưa từng gặp. Thứ hai, anh gia nhập Hội Lãnh đạo Trẻ (Young Presidents’ Organization – YPO). Tại đây, anh quen biết những người giúp anh suy nghĩ theo cách sáng tạo hơn về những bước đi tiếp theo. Tương tự Robert, David cũng không rõ bản thân cần gì để dịch chuyển theo hướng khác, vì nhiều người trong công ty anh đi theo lối truyền thống hơn. Điều này không xảy ra ở YPO, nơi anh học được cách đóng khung và rao bán chuyên môn của mình để mở rộng, thay vì giới hạn, các lựa chọn.

Nếu bạn đang cảm thấy mắc kẹt hay trở nên cũ kỹ thì bạn nên nâng cao ngoại quan bằng cách tham dự các hội thảo chuyên ngành, hoặc các buổi hội họp chuyên nghiệp khác. Những nơi này quy tụ nhiều người từ nhiều công ty và lối sống khác nhau. Xây dựng từ sở thích của bạn, không chỉ từ chuyên môn công việc. Ví dụ, một trong những học viên của tôi thường tìm kiếm cơ hội phát biểu tại hội thảo về các chủ đề liên quan đến kinh nghiệm của anh. Anh vừa thực hiện bài nói chuyện ở công ty về cuộc sống ở Nigeria, nơi anh từng công tác trong nhiều năm, rồi trình chiếu đoạn phim về cuộc sống hàng ngày ở Lagos và nối tiếp bằng phần hỏi-và-trả-lời với những ứng viên tiềm năng muốn sinh sống ở nước ngoài. Những hoạt động này còn đáng giá hơn anh nghĩ: “Tôi nhận ra rằng việc xây dựng thương hiệu cá nhân sẽ gia tăng cơ hội nhận được các đề nghị tham gia dự án chiến lược và bước ra ngoài phạm vi công việc hàng ngày trong một lúc”.

Giảng dạy, nói chuyện, hay viết blog về các chủ đề bạn biết hoặc điều bạn muốn học. Nếu ngoài kia không có thứ gì hợp với bạn thì hãy tự tạo ra nó. Ví dụ, một quản lý khu vực của tổ chức thương mại điện tử tạo ra cộng đồng riêng gồm các chuyên gia marketing từ các tổ chức khác nhau bằng cách tổ chức buổi tụ họp ăn sáng hàng tháng. Những hoạt động ngoại khóa thế này giúp bạn nhìn ra nhiều khả năng hơn, gia tăng sự hiện diện của bạn đối với những người sẽ giúp bạn có vị trí hay dự án mới sau này. Quá trình đó khuyến khích bạn bỏ bớt những hoạt động tiêu tốn quá nhiều thời gian nhưng không còn đáng để quan tâm. Khung “Dự án phụ của Sheryl Sandberg” bên dưới sẽ mô tả một ví dụ khác về hoạt động ngoại khóa bổ ích.

Chia sẻ “tại sao” bạn làm thế

Thành công vang dội của các hội thảo và đoạn phim TED tạo ra ngành tiểu công nghiệp gồm sách và hội thảo hướng dẫn cách thực hiện các bài nói chuyện kiểu TED. Mọi người hăng hái đăng ký vì ngày nay kỹ năng giao tiếp rất được coi trọng, bất kể bạn làm gì. Khi ta bước lên cấp lãnh đạo cao hơn, ta nhận ra rằng ta cần trình bày ý tưởng thường xuyên hơn, đến nhiều đối tượng hơn và những người này không nhất thiết có cùng giả định hoặc chuyên môn với ta. Do vậy, ta cần dựa vào mẫu số chung ít gặp nhất. Đó thường là một câu chuyện hay.

Những bài nói chuyện kiểu TED có công thức mà ai cũng có thể làm theo. Nó thường bắt đầu bằng câu chuyện về kinh nghiệm cá nhân của diễn giả. Câu chuyện sẽ thể hiện và thúc đẩy điểm chính diễn giả muốn đề cập. Một khi khán giả bị lôi kéo vào câu chuyện, điểm chính – các phần mang tính kỹ thuật hay khoa học – được theo dõi và nắm bắt dễ hơn. Bài nói thường kết thúc bằng bài học diễn giả đúc kết được từ câu chuyện và nhắc khán giả rằng thông điệp dù phức tạp đến đâu cũng đều mang tính cá nhân. Đây là sự thực thể hóa.

Ví dụ, tác giả Elizabeth Gilbert bắt đầu bài nói chuyện về bản chất của tài năng sáng tạo bằng cách kể về các khó khăn cô gặp phải sau thành công bất ngờ của cuốn Eat, Pray, Love (Ăn, Cầu nguyện, Yêu). Mọi người đều bảo, và cô cũng tin như thế, rằng cô đã đạt đỉnh cao thành công ở tuổi ba mươi và mọi chuyện sẽ xuống dốc từ đó. Cô làm gì để tạo động lực cho bản thân tiếp tục viết sách trong nhiều thập kỷ sau? Cô bắt đầu trả lời câu hỏi đó bằng cách nghiên cứu quá trình sáng tạo. Cô nhận ra rằng quan niệm về sáng tạo thay đổi qua thời gian, từ quan điểm cổ xưa về tài năng sáng tạo như một điều gì đó bất ngờ ghé thăm một người, đến quan điểm ngày nay rằng tài năng là đặc điểm bẩm sinh. Nghiên cứu giúp cô hiểu rằng ra không thể bắt đầu tạo ra những tác phẩm sáng tạo tuyệt vời một cách trực tiếp, vì ta thường không kiểm soát được cảm hứng bất chợt. Tất cả những gì ta có thể làm là bản thân ta, tức là làm việc hàng ngày và có phương pháp để ta luôn sẵn sàng khi cảm hứng đến.

Theo nhà tâm lý học Jerome Bruner, khả năng giúp người ta ghi nhớ chính xác và lâu dài một thông điệp khi nó được chuyển tải thông qua một câu chuyện có kết cấu tốt cao hơn hai mươi lần khi nó chỉ dựa vào dữ kiện và con số. Tôi không chắc mình sẽ nhớ được gì từ bài nói của Gilbert nếu cô chỉ đưa ra các nghiên cứu và trình bày mô hình các điều kiện cần thiết để tài năng sáng tạo bộc lộ. Nhưng tôi nhớ rất rõ câu chuyện về những khó khăn cô gặp hàng ngày khi thế giới văn chương tuyên bố rằng thành công của cô mang tầm quốc tế. Một câu chuyện hay hiếm khi trở nên cần thiết như trong trường hợp ta muốn người khác tin vào điều ta tin tưởng và hành động theo cách ta muốn. Từ xưa đến nay, những câu chuyện hay như chuyện của Gilbert liên kết những thử thách, những điều giúp kiểm tra, định hình và tiết lộ tính cách của lãnh đạo hoặc mục đích. Khung “Các thành phần cấu thành câu chuyện hay” liệt kê những điều căn bản, giúp người kể chuyện thu hút sự chú ý của khán giả.

Bạn tin vào điều gì và quá trình khiến bạn tin điều đó diễn ra như thế nào? Câu trả lời nằm ở câu chuyện của cá nhân bạn: bạn lớn lên theo cách nào, những kinh nghiệm định hình nên bạn, khoảnh khắc đầy thách thức khi bạn phải tiến tới nắm lấy các cơ hội, thất bại cá nhân và bài học đắt giá kèm theo. Khi ta muốn người khác hiểu mình, ta chia sẻ các câu chuyện về tuổi thơ, gia đình, thời đi học, mối tình đầu, sự phát triển quan điểm chính trị… Tại sao ta mua tiểu sử và tự truyện của các lãnh đạo nổi tiếng? Ta muốn biết về quá trình lớn lên, thành tựu, chiến thắng, chấn thương và nhược điểm của họ - không phải kế hoạch gồm năm điểm họ đặt ra để gia tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, ở công ty, hầu hết chúng ta không có cơ hội tiết lộ những câu chuyện riêng tư, đây rõ ràng là mất mát lớn.

Có thể bạn biết câu chuyện hay nhất của bạn là gì. Điều bạn cần học bây giờ là cách thức và thời điểm thích hợp để kể nhằm hỗ trợ quá trình lãnh đạo. Một cách để học là chú ý đến những người giỏi kể chuyện. Những người này làm gì? Và việc luyện tập sẽ mang lại nhiều ích lợi hơn. Một lợi thế lớn của phương pháp mở rộng nhiều công việc khác nhau trên là nó cung cấp lượng khán giả trực tiếp và sẵn sàng để bạn luyện kỹ năng kể chuyện.

Bối cảnh nào cũng có thể áp dụng, đó có thể là khi bạn được hỏi rằng “Bạn có thể kể gì với tôi về bản thân?”, hoặc “Bạn làm gì?”, hoặc “Bạn đang hướng đến đâu?”. Bắt đầu với câu lạc bộ hoặc hội nhóm: xung phong phát biểu trong mọi dịp. Hoặc, nếu bước này quá lớn thì hãy thử tham gia các tổ chức phát triển kỹ năng diễn thuyết trước công chúng như Toastmasters, đăng ký hội thảo hướng dẫn kỹ năng kể chuyện, những nơi giúp bạn luyện tập an toàn trước những khán giả là người xa lạ. Khi bạn thành thạo hơn, hãy nắm lấy những cơ hội bên trong tổ chức như tiệc chia tay, cuộc họp hàng năm diễn ra bên ngoài công ty. Một trong những quản lý tôi biết tình cờ tham gia khóa học kể chuyện đúng vào tuần anh phải có buổi trình bày quan trọng ở công ty. Anh gạt phần trình bày bằng PowerPoint sang bên và kể ba câu chuyện. Anh chia sẻ với tôi rằng anh chưa bao giờ nhận được nhiều phản hồi tích cực về khả năng nói chuyện như lần đó.

Kể đi kể lại câu chuyện của bạn. Chỉnh sửa nó như thể bạn đang phác thảo hết lần này đến lần khác một tiểu thuyết tuyệt đỉnh, cho đến khi bạn có phiên bản yêu thích nhất, câu chuyện thuyết phục và chân thật nhất với bạn.

Tạo ra thời gian trống

Nhiều năm trước, John Kotter, khi ấy vẫn là một học giả vô danh chuyên về mảng quản lý, đi theo rất nhiều giám đốc cùng chiếc máy ảnh cầm tay để quan sát những việc họ thực sự làm (khác với điều mọi người nghĩ họ thường làm). Bất ngờ lớn nhất ông gặp là đa số các quản lý thành công trông có vẻ làm việc rất thiếu hiệu quả.

Hầu hết việc họ làm không diễn ra trong những buổi họp được lên lịch trước hoặc thậm chí không ở trong phòng làm việc hay phòng họp. Thông thường, những việc đó còn không có vẻ gì giống như công việc. Khác lẽ thường, họ đi dạo xung quanh, gặp gỡ nhiều người một cách ngẫu nhiên, lang thang vào các phòng ban, thỏa thuận công việc với khách hàng lớn ở phòng chờ sân bay… Những “cuộc họp” tình cờ này thường ngắn và có vẻ tình cờ. Tuy nhiên, mỗi nhà quản lý đều biến những cuộc gặp ngẫu nhiên này thành điều hữu ích như thu thập thông tin, đề cập hoặc nhấn mạnh lại ưu tiên quan trọng, hoặc phát triển các mối quan hệ. Cách tiếp cận có vẻ không hệ thống này, thay vì những việc như làm báo cáo hay thực hiện các buổi trình bày trang trọng, chính là việc hàng ngày của các nhà quản lý thành công.

Kotter cũng ghi hình lại lịch làm việc của các quản lý trên. Đúng như bạn nghĩ, sự khác biệt giữa nhóm quản lý hiệu quả và kém hiệu quả hơn là rất lớn. Tuy nhiên, điểm khác biệt lại không như bạn nghĩ. Những nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất có rất nhiều thời gian trống trong lịch: nhiều khoảng thời gian chưa được lên kế hoạch. Mặt khác, những nhà quản lý làm việc kém hiệu quả hơn lại có lịch làm việc đặc kín các cuộc họp, những lần di chuyển, các cuộc điện đàm và những buổi thuyết trình.

Cách nghĩ và hành động mới trong quá trình bước lên cấp lãnh đạo cao hơn đòi hỏi một nguồn lực quý giá và vô cùng khan hiếm – thời gian. Nếu bạn cũng giống như hầu hết những lãnh đạo cấp cao tôi từng dạy thì hẳn là các công việc mang tính thông lệ hàng ngày và những yêu cầu tức thì chiếm rất nhiều thời gian lẽ ra được dùng vào những việc ít tính cấu trúc rõ ràng hơn. Khi bạn đang phải căng người ra để chống đỡ công việc, bạn khó mà tự hỏi rằng: “Liệu mình có đang tập trung làm đúng việc hay không?”. Ta thất bại trong việc xây dựng khoảng thời gian trống cần thiết, lý do chính là vì thời gian thì ít mà việc thì nhiều.

Trong cuốn Scarcity (Sự khan hiếm), nhà kinh tế học Sendhil Mullainathan và Eldar Shafir đưa ra so sánh thú vị giữa sự thiếu thốn tiền bạc và thiếu thốn thời gian. Họ chỉ ra rằng cả hai đều tạo ra “đường hầm”, sự tập trung nhỏ hẹp vào giai đoạn ngắn hạn và sự thiếu khả năng trì hoãn niềm vui trước mắt cho lợi ích lâu dài trong tương lai.

Để chứng minh cho luận điểm trên, Mullainathan và Shafir kể câu chuyện về một bệnh viện chuyên chăm sóc đặc biệt luôn ở trong tình trạng quá tải. Với những phòng phẫu thuật luôn luôn hoạt động với công suất 100%, bệnh viện buộc phải đẩy những ca nhẹ hơn xuống dưới và kéo dài lịch mổ: “Kết quả là thỉnh thoảng nhân viên bệnh viện thực hiện ca mổ lúc 2 giờ sáng. Bác sĩ thường phải đợi vài giờ để thực hiện ca mổ kéo dài 2 tiếng và các nhân viên thường phải làm thêm giờ và không có lịch trước”. Vì bệnh viện luôn chậm trễ tiến độ nên công việc liên tục bị sắp xếp lại. Đây quả là cách vận hành kém hiệu quả và gây căng thẳng.

Như những tổ chức đang gặp rắc rối thường làm, bệnh viện thuê một cố vấn từ bên ngoài và người này đưa ra một giải pháp đầy bất ngờ: chừa ra một phòng phẫu thuật trống cho những ca bất ngờ. Phản ứng của ban quản lý bệnh viện cũng dễ hiểu: “Chúng tôi đã quá tải rồi, vậy mà họ còn muốn lấy bớt phòng phẫu thuật. Ý kiến này điên rồ quá”.

Những người quá chú tâm vào hiện tại thường không thể tưởng tượng được rằng họ đang nhận thêm một nhiệm vụ tốn thời gian khác là lùi công việc lại và tái sắp xếp mọi việc, nói gì đến việc bỏ nguồn tài nguyên quý giá vào những điều không chắc có đem lại kết quả tốt hay không. Các quản lý của bệnh viện vô cùng hoài nghi. Nhưng ý tưởng về phòng phẫu thuật đã đem lại kết quả. Nhờ phòng phẫu thuật trống đó, nhân viên bệnh viện có thể phản ứng hiệu quả hơn trước những ca cấp cứu bất ngờ và không phải xếp lại lịch trình. Nó còn giảm việc làm thêm và gia tăng chất lượng các ca phẫu thuật.

Nội dung trên dành riêng cho các nhà quản lý đang bị quá tải. Thời điểm chúng ta bận rộn nhất chính là lúc ta cần tạo ra những khoảng thời gian trống dành cho các công việc không theo thông lệ và bất ngờ. Bằng cách này, ta sẽ tăng cường năng lực lãnh đạo, tương tự như các nhà quản lý trong ví dụ trên.

Cộng trước trừ sau

Có hai kiểu vấn đề rất khác nhau trong việc phân bổ thời gian cho việc lãnh đạo. Thứ nhất, vấn đề tuy khó nhưng dễ kiểm soát là khiến bản thân dành thời gian nhiều hơn cho việc thực sự quan trọng nhưng không khẩn cấp. Đây là việc khó làm nhưng có những kỹ thuật hiệu quả đã được chứng thực sẽ hỗ trợ bạn. Thứ hai, vấn đề khó hơn là thay đổi góc nhìn khi đánh giá xem việc gì mới thực sự quan trọng.

Cách duy nhất để giải quyết vấn đề thứ hai là tham gia các hoạt động giúp bạn suy nghĩ khác đi, xem đâu mới là việc nên làm và tại sao lại thế. Những vai trò vượt ra ngoài biên giới sẽ giúp bạn hòa mình vào môi trường bên ngoài đội ngũ, dự án nằm ngoài phạm vi chuyên môn và hoạt động bên ngoài công ty. Đây là những khoảng đầu tư trung hạn và không mang lại lợi nhuận tức thì. Do vậy, khi bạn cộng thêm những hoạt động này vào kinh nghiệm, bạn chưa thể trừ ra những điều quen thuộc thường làm. Khung “Bắt đầu: Những thử nghiệm với công việc” đưa ra các cách thức giúp những quản lý đang bị quá tải bước ra khỏi các hoạt động kém hiệu quả hàng ngày. Chỉ khi vai trò mới bắt đầu mang lại kết quả, bạn mới cảm thấy có động lực và bắt đầu loại bỏ những vai trò cũ.

Bắt đầu Những thử nghiệm với công việc

• • Trong vòng ba ngày tới, hãy quan sát những người có suy nghĩ mang tầm chiến lược hoặc lãnh đạo với tầm nhìn xa. Hãy học cách người đó suy nghĩ và giao tiếp.
• • Trong vòng ba tuần tới, hãy tìm kiếm một dự án (bên trong lẫn bên ngoài tổ chức của bạn) nằm ngoài chuyên môn và tham gia.
• • Trong vòng ba tháng tới, xem một số bài nói chuyện TED. Tập trung chú ý vào cách diễn giả kể chuyện để nhấn mạnh quan điểm người đó muốn đưa ra. Trong phạm vi có thể, hãy tìm kiếm những nhà lãnh đạo giỏi kể chuyện để chứng minh luận điểm và lắng nghe cách họ thực hiện việc đó. Bạn cũng nên đăng ký khóa hướng dẫn kể chuyện.

Tóm tắt chương 2

• ✓ Thành công tạo ra các bẫy năng lực. Ta rơi vào bẫy năng lực khi ba điều sau xảy ra:

• • Bạn thích thú với những việc bạn làm tốt, nên bạn làm việc đó nhiều hơn với mong muốn sẽ làm tốt hơn nữa.
• • Khi bạn phân bổ nhiều thời gian hơn vào việc bạn làm tốt nhất, bạn dành ít thời gian để học hỏi những điều quan trọng khác.
• • Qua thời gian, chi phí cơ hội để học điều mới sẽ trở nên quá cao.

• ✓ Để hành động như một nhà lãnh đạo thực thụ, bạn phải dành thời gian cho bốn việc sau. Đây là những việc bạn sẽ không học nếu mắc phải bẫy năng lực:

• • Kết nối những người và nhóm khác nhau
• • Hình dung ra các khả năng mới
• • Gắn kết mọi người vào quá trình thay đổi
• • Thực thể hóa sự thay đổi

• ✓ Rất khó để học những điều trên một cách trực tiếp, đặc biệt là khi thiếu vắng lợi ích từ nhiệm vụ mới. Do vậy, dù tình trạng hiện tại của bạn là gì, bạn cần bắt đầu làm năm điều sau để biến công việc thành nền tảng dành cho quá trình mở rộng kỹ năng lãnh đạo:

• • Phát triển khả năng nhận biết tình hình
• • Tham gia vào các dự án nằm ngoài lĩnh vực của bạn
• • Tham dự các hoạt động ngoài giờ
• • Chia sẻ “tại sao” bạn làm thế
• • Tạo ra thời gian trống