Chương 2: Chương 3 MỞ RỘNG QUAN HỆ

Chương 3 MỞ RỘNG QUAN HỆ

Trên thang điểm từ một đến năm, để đạt được mục tiêu, việc sở hữu mạng lưới quan hệ tốt quan trọng như thế nào?” Khi tôi hỏi các học viên cấp lãnh đạo câu hỏi này, đa số trả lời ở mức bốn hoặc năm. Ngay cả người thật thà nhất cũng phải đồng ý rằng dù thích hay không, các mối quan hệ là yếu tố then chốt mở ra cơ hội cho vị trí hiện tại cũng như thành công tương lai.

Mạng lưới quan hệ đem lại điều gì cho bạn? Cập nhật thông tin. Dạy bạn điều mới. Khiến bạn trở nên sáng tạo hơn. Cung cấp công cụ mài dũa ý tưởng. Giúp bạn hoàn thành công việc khi đang vội và cần sự hỗ trợ. Và còn nhiều điều nữa.

Trong quá trình tiến lên cấp lãnh đạo cao hơn, mạng lưới quan hệ là công cụ xác định cơ hội mới mang tính chiến lược và thu hút nhân tài. Nó chính là kênh kết nối - nơi bạn bán các sáng kiến cho các đối tác tiềm năng. Nó cũng là chỗ dựa vững chắc giúp bạn nhận được sự ủng hộ của những người còn hoài nghi. Nó cung cấp thông tin giúp các ý tưởng của bạn sống sót trước những rào cản về quy tắc có thể giết chết các ý tưởng. Các mối quan hệ cũng là cách tốt nhất để thay đổi môi trường cũng như tác phong trong công việc, mặc dù vai trò và nhiệm vụ của bạn không thay đổi. Nếu không có mạng lưới tốt thì các tiềm năng nghề nghiệp của bạn sẽ bị hạn chế. Mạng lưới quan hệ đặt bạn trong tầm ngắm của những người có thể quyết định công việc hay nhiệm vụ tiếp theo của bạn và giúp hình thành ấn tượng về năng lực với người biết bạn hoặc quyết định những gì người ta sẽ nói về bạn. Tóm lại, mạng lưới quan hệ giúp bạn mở rộng cái nhìn tổng quan về công việc - và về tất cả những điều bạn quan tâm (hình 3-1).

Hình 3-1

Tuy nhiên, không chỉ vì mạng lưới quan hệ quan trọng đối với thành công của một người mà anh ta phải bỏ ra thật nhiều thời gian và công sức để khiến nó lớn mạnh. Thật ra, rất ít người làm được điều này. Tôi biết rõ vì tôi đã hỏi câu hỏi thứ hai: “Trên thang điểm từ một đến năm, bạn sẽ đánh giá chất lượng mạng lưới quan hệ hiện tại của mình là bao nhiêu?”

Tôi đoán là bạn sẽ nghĩ rằng câu hỏi thứ hai có điểm thấp hơn câu thứ nhất. Kết quả trung bình từ câu trả lời của các học viên cấp lãnh đạo là mức hai hoặc ba. Đa số thừa nhận rằng ngay cả khi ở vị trí hiện tại, họ vẫn thấy mạng lưới các mối quan hệ của mình còn nhiều thiếu sót.

Chương này sẽ giúp bạn thay đổi điều đó. Chúng ta hãy bắt đầu với việc tìm hiểu cách mà thái độ của bạn giới hạn khả năng xây dựng các kết nối quan trọng và việc tư duy của bạn đang mắc kẹt ra sao trong các kết nối hiện tại. Tiếp đến, chúng ta sẽ kiểm tra xem liệu ba yếu tố chính yếu đang giúp bạn phát triển hay giữ chân bạn. Sau đó, ta sẽ lập ra các bước cần thiết để tăng cường khả năng tự dẫn dắt qua những mạng lưới quan hệ đa dạng và rộng lớn.

Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách đánh giá mạng lưới của bạn tại thời điểm này. Khung “Bài đánh giá mạng lưới” sẽ giúp bạn thực hiện một bài kiểm tra nhanh gọn về các mối quan hệ hiện tại. Các câu hỏi này là phiên bản rút gọn của những bài khảo sát tôi đã áp dụng với các học viên của mình.

Chúng ta đều tự mãn và lười biếng

Hãy thử trả lời câu hỏi sau: “Theo bạn, các yếu tố sau, yếu tố nào có tính quyết định trong mối quan hệ công việc, dựa trên các nghiên cứu về khoa học xã hội?”. Chọn một trong năm điều sau:

1. Trí thông minh

2. Khả năng thu hút (bao gồm vẻ đẹp hình thể và sức hút cá nhân)

3. Sự tương đồng

4. Khoảng cách vật lý

5. Địa vị cao

Đa số người tham gia đều chọn sự tương đồng, vốn là câu trả lời đúng, hay khả năng thu hút - cũng là một cách thể hiện của sự tương đồng, vì nghiên cứu cho thấy chúng ta dễ bị thu hút bởi những người có những điểm quan trọng tương tự ta – tức là những người nhắc chúng ta nhớ đến bản thân mình. Tất nhiên ta cũng bị hấp dẫn bởi trí thông mình và địa vị cao, nhưng ở đây ta đang bàn đến sự thu hút thể chất, những giá trị như địa vị hay trí thông minh chỉ tạo ra sự gắn kết khi cả hai người cùng sở hữu tương đương những giá trị này.

Tôi gọi xu hướng muốn giao thiệp với những người giống như chúng ta là nguyên tắc tự mãn trong việc hình thành mối quan hệ. Nguyên tắc này xuất hiện từ rất nhiều thập kỷ trước trong những nghiên cứu về khoa học xã hội. Chúng ta bị thu hút một cách mạnh mẽ bởi những người giống ta ở những điểm mà ta coi là quan trọng. Nhờ đó, ta dẹp bỏ được sự hoài nghi ban đầu với họ, tự tạo điều kiện cho một mối quan hệ tốt đẹp phát triển. Nguyên tắc tự mãn đặc biệt rất hiệu quả trong những điều kiện nguy hiểm hay bấp bênh, khi ta tìm sự an toàn hoặc chắc chắn. Các nhà tâm lý học tiến hoá giải thích bản năng nguyên thuỷ này liên quan đến nhu cầu từ thời tiền sử của con người nhằm xác định nhanh chóng một người lạ là bạn hay thù. Trong thời kỳ đó, sai lầm thường sẽ phải trả giá bằng tính mạng.

Một số học giả tranh cãi rằng xu hướng sử dụng các yếu tố “giống tôi” để cân đo đong đếm người lạ là tính cố hữu và vì thế rất khó để xoá bỏ trong thời đại hiện tại, ngay cả trong thế giới thương mại là nơi phát triển sự đa dạng. Một hệ thống các bài nghiên cứu nổi tiếng củng cố rằng, thành công của một buổi phỏng vấn xin việc dựa trên những gì được thể hiện trong những phút đầu tiên của cuộc gặp mặt. Nếu cả hai bên bằng cách nào đó sớm hình thành vài điểm xuất phát chung quan trọng như có cùng quê quán, trường học cũ hay một người bạn chung thì cơ hội buổi phỏng vấn thành công nhanh chóng đi lên theo cấp luỹ thừa.

Khi không có cùng điểm xuất phát chung, rất khó để liên kết con người với nhau. Tôi thấy điều này hằng ngày tại INSEAD(1). Mặc cho sự đa dạng phong phú về quốc tịch trong lớp học (và thực tế rất rõ ràng rằng chỉ cần có mặt ở đó đã tạo ra điểm xuất phát chung), trong các bữa trưa hoặc tối, mọi người thường ngồi với những người đồng bào của họ một cách miễn cưỡng. Trong đời sống có tổ chức, chúng ta còn được phân chia nhỏ hơn nữa vào nhiều “bộ tộc” khác nhau - những người có cùng chuyên môn, ngôn ngữ chuyên biệt, các nguyên tắc xử sự tùy theo thế hệ, văn hoá bản địa, nền tảng giáo dục, viễn cảnh nghề nghiệp, vân vân… Cần nhiều thời gian và công sức để tìm hiểu các thành viên của các bộ tộc khác, điều này dẫn chúng ta đến nguyên tắc thứ hai của việc hình thành mối quan hệ: nguyên tắc về sự lười biếng.

Dựa theo kết quả của các nghiên cứu, sau sự tương đồng, yếu tố quan trọng thứ hai quyết định sự gắn kết trong một mối quan hệ là khoảng cách vật lý. Chúng ta không chỉ tự mãn mà chúng ta còn lười biếng. Chúng ta tìm hiểu và ưa thích những người dễ tìm hiểu và dễ ưa thích vì ta tốn ít công sức để quen biết họ. Cứ xét một tổ chức chiếm diện tích nhiều hơn một toà nhà thì thấy. Thông thường, chỉ có một vài mối quan hệ sống sót khi buộc phải bước sang toà nhà ngay bên cạnh. Tệ hơn, người ta chỉ qua lại với những người ở cùng một tầng nhà, thường là thành viên của cùng một phòng ban hay đội nhóm. Xu hướng tương tự cũng tồn tại bên ngoài công việc. Một nghiên cứu quan trọng cho thấy khả năng hình thành tình bạn giữa những người hàng xóm ở cùng một toà nhà chung cư lớn hơn rất nhiều so với khả năng kết bạn của những người sống trong các toà nhà khác nhau. Đa số mối giao hữu được hình thành giữa những người ở cùng một tầng.

Bạn không thể nào cập nhật những xu hướng mới với thế giới chứ đừng nói tới việc dẫn dắt, trong trường hợp mạng lưới của bạn là sản phẩm của khuynh hướng tự mãn và lười biếng. Không giống những những nhà lãnh đạo cấp cao bị chi phối bởi việc thể hiện bản thân sử dụng mạng lưới quan hệ để hoàn thành công việc ngày hôm nay, những nhà lãnh đạo hiệu quả kiến tạo và sử dụng những mạng lưới quan hệ để khai thác các ý tưởng mới, kết nối với những người ở những thế giới khác nhau, thâm nhập một cách triệt để vào những góc nhìn khác nhau. Ta sẽ thấy rằng, những nhà lãnh đạo hiệu quả có nhiều người để tìm đến, giúp họ nghĩ thông những vấn đề khó khăn hay ủng hộ những sáng kiến của họ. Những nhà lãnh đạo này hiểu rằng thời gian dành ra để xây dựng và duy trì các kết nối của họ là sự đầu tư vào các kỹ năng lãnh đạo. Vì không người nào có thể có tất cả các câu trả lời, hay đúng hơn biết tất cả các câu hỏi đúng, việc các nhà lãnh đạo có thể khai thác một mạng lưới những người có thể lấp đầy các lỗ hổng là điều thực sự quan trọng.

Như vậy, hành động như một nhà lãnh đạo không phải chỉ dừng lại ở việc làm gì, mà còn liên quan đến những người mà bạn giao thiệp, như tóm tắt trong khung “Cách thức các nhà lãnh đạo sử dụng mạng lưới quan hệ như một công cụ lãnh đạo quan trọng”. Tiến lên cấp lãnh đạo cao hơn yêu cầu bạn trau dồi mạng lưới các quan hệ đa đạng, rộng khắp, năng động và đan xen để giúp bạn tiên phong thay đổi, tiếp nhận những nhiệm vụ mà bạn có thể đóng một vai trò lãnh đạo cao hơn và chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên môn của bạn.

Hệ tư tưởng tạo ra bẫy mạng lưới quan hệ

Nhiều nhà quản lý như Robert (xem chương 2) giới hạn khả năng dẫn dắt và cơ hội nghề nghiệp của họ vì họ luôn tìm đến những người giống nhau khi cần những đánh giá sâu sắc, quan điểm và lời khuyên. Như đã nói đến từ trước, Robert vùi dập mình ở cùng một vị trí trong thời gian dài. Anh ngày càng chán ngán và giận dữ trong công việc mà anh có thể làm “trong giấc ngủ”. Anh đã trung thành với công ty và người sếp đã cho anh nhiều cơ hội trong quá khứ, nhưng sếp anh không thấy được tiềm năng lãnh đạo của Robert. Robert cố gắng thoát khỏi bế tắc bằng cách tranh thủ nhờ những người lãnh đạo lâu năm trong công ty dạy bảo anh. Những cố gắng này không đem lại kết quả. Anh tự hỏi mình có quá nóng vội không?

Anh chàng Robert hướng nội không cần thêm một người hướng dẫn nào cả. Anh rất cần mở rộng không gian của mình để có thể thấy mình ở một tư cách khác và cho những người trên anh thấy rằng những gì họ thấy ở anh đã quá cũ rồi. Vì thế trái với xu hướng tự nhiên của mình, anh buộc phải bắt đầu tạo dựng các một quan hệ “bên ngoài nhà mình”.

Anh bắt đầu bằng cách hẹn ăn trưa với những đồng nghiệp cũ đã rời công ty để đến với những công ty cạnh tranh khác hoặc để khởi nghiệp. Anh nói chuyện với những nhân viên săn đầu người và thậm chí bắt đầu tán gẫu với những người ở câu lạc bộ sức khoẻ để hiểu được quỹ đạo nghề nghiệp của họ. Mạng lưới quan hệ đang dần lớn mạnh của Robert giúp anh có một tầm nhìn bao quát về công việc và ngành công nghiệp anh đang làm việc. Nó còn cho anh thông tin về những người đã có quá trình chuyển giao giống như anh. Các mối quan hệ mới của Robert giúp anh có được đánh giá mới về thế mạnh và kinh nghiệm của mình - một hình ảnh tốt hơn cuối cùng đã giúp anh xây dựng sự tự tin.

Một khi đã tự mình thấy được giá trị của mạng lưới quan hệ, Robert không hề do dự sắp xếp thời gian cho việc này. Không may là, chúng ta không đầu tư cho mạng lưới quan hệ khi đang có một tầm nhìn giới hạn về bản chất mạng lưới, lợi ích mà ta có được cũng như những gì ta có thể làm được cho người khác thông qua sự hữu ích mà mạng lưới ta nuôi dưỡng mang lại. Cứ mỗi người quản lý nhận thấy được giá trị của việc duy trì một hệ thống các kết nối rộng khắp và đa dạng lại có thêm nhiều người cố gắng để vượt qua những khó khăn ban đầu, nếu không phải nói là sự chán ghét, liên quan đến việc tạo lập mạng lưới quan hệ.

Nhiều nhà quản lý tôi dạy nói rằng họ thấy việc hình thành mạng lưới quan hệ đặc biệt không thành thật và gian xảo, rằng đó là một cách để nhận sự giúp đỡ của người lạ, với ràng buộc nghĩa vụ phải báo đáp lại. Carlos, một nhà quản lý sản phẩm cho một công ty tiêu thụ hàng hoá, xem việc tạo mối quan hệ là “lợi dụng người khác”. Đối với anh, tạo dựng mạng lưới quan hệ - hình thành những vòng tròn các mối liên hệ cá nhân có thể cung cấp sự hỗ trợ, đánh giá sâu sắc, thông tin và nhiều nguồn lực khác - chẳng khác nào “sắp xếp người trong trường hợp tôi cần họ”. Khung “Khi việc tạo dựng mối quan hệ khiến bạn cảm thấy dơ bẩn” sẽ cho thấy anh ấy không hề đơn độc. Nhiều người cho biết tạo dựng quan hệ vì những mục đích cá nhân làm họ cảm thấy không sạch sẽ theo đúng nghĩa đen của từ này.

Vì cảm thấy việc tạo dựng mối quan hệ có nguy cơ đụng chạm đến sự ngay thẳng của bản thân, Carlos ở lại trong vùng an toàn, được tạo lập bởi các mối quan hệ lâu dài trong tổ chức khu vực. Anh có các mối quan hệ cục bộ rất tuyệt vời. Vốn là một người hướng ngoại, Carlos tận dụng các hoạt động ngoại khoá như đánh golf ngoài trời tại câu lạc bộ để củng cố các mối quan hệ với khách hàng, thành viên trong nhóm, thậm chí là với cả các đồng nghiệp ngoài nhóm của anh. Tuy nhiên, việc dành toàn bộ sự nghiệp của mình ở sân nhà Brazil khiến cho anh thiếu đi mối liên kết chiến lược mà các đồng nghiệp khác có được khi họ liên tục di chuyển và xuất ngoại. Cái anh cần nhất hiện tại là được những người ra quyết định biết tới, những người cùng ngồi vào bàn và đưa ra các lựa chọn liên quan đến việc thăng tiến. Anh nói: “Tôi biết rằng tôi cần phải cố ý giữ kết nối với một số người. Nhưng tôi luôn ở Brazil, vì thế rất khó để tôi giữ liên lạc với những người không sinh sống và làm việc tại đây. Chẳng lẽ tôi phải gửi một bức thư điện tử hỏi ‘Mọi chuyện thế nào rồi’? Việc ấy có vẻ giả tạo quá. Tôi thấy thoải mái hơn khi nói ‘Hãy bàn về công việc đi’. Tôi biết mình phải luyện tập thêm, nhưng điều này không hề dễ”.

Giống như Carlos, nhiều người thất bại trong việc tạo dựng mạng lưới quan hệ giải thích lựa chọn của mình dựa trên các giá trị bản thân. Jacob, anh chàng ta đã gặp ở chương 1, người đang ra sức dành ra thời gian yên tĩnh lập kế hoạch cho việc kinh doanh, kể rằng sự chán ghét dành cho các hành động có mục đích đã giữ chân anh trong việc hình thành các mối quan hệ mà anh cần: “Các mối quan hệ nên được phát triển theo một cách tự nhiên”. Hơn nữa, con đường sự nghiệp của anh trong một công ty đa quốc gia lớn và được tổ chức tốt không giúp anh chuẩn bị cho việc tạo mối quan hệ ra ngoài biên giới. “Công ty của tôi giống như một cái kén. Tất cả đều được sắp xếp rõ ràng. Đó là một thế giới mà bạn không cần phải tạo các mối liên hệ bên ngoài. Ngay cả các khoá học về quản trị cũng mang chủ đề nội bộ, kiểu như: mang các cá nhân của công ty từ mọi nơi trên thế giới lại gần nhau hơn”. Sự tương tác giới hạn đó gây khó khăn trong việc nhìn rõ các yêu cầu về bán hàng, tài chính và nhiều vùng chức năng khác. Vì thế anh không thể hoà trộn các góc nhìn đa sắc này vào một chiến lược kinh doanh khả thi, cho dù anh đã dành nhiều thời gian để suy nghĩ trong văn phòng của mình, tách biệt với phần còn lại của thế giới.

Khi người ta tiến lên vị trí lãnh đạo, một số chấp nhận việc ngày càng phụ thuộc vào người khác và tìm cách biến đổi nó thành quyền lợi chung. Một số coi việc đó là chiêu bài chính trị và kết quả là huỷ hoại khả năng phát triển mục tiêu của bản thân. Như ta đã thấy ở chương 2, việc tuyển dụng các bên liên quan, tập hợp đồng minh và cảm tình viên, cảm nhận được bức tranh chính trị đều là công việc của một lãnh đạo. Khi ta quan niệm rằng tạo lập mối quan hệ là để phục vụ cho mục đích cá nhân, ai trong số chúng ta thật sự muốn định nghĩa bản thân bởi những từ ngữ ích kỷ như vậy? Chúng ta sẽ luôn ưu tiên cho các nhiệm vụ trước mắt và các mối quan hệ cá nhân thay vì đầu tư cho các mối quan hệ chiến lược lâu dài liên quan đến công việc dù có thể hoặc không thể thu lợi trong tương lai. Cách duy nhất để nhìn nhận việc tạo dựng mối quan hệ theo góc nhìn dễ chịu và cao thượng hơn là bắt tay vào thực hiện và tự trải nghiệm các giá trị mà nó mang lại, không chỉ cho bản thân mà còn cho đồng đội và tổ chức của bạn.

Sự thiếu hụt kinh nghiệm trong việc hình thành mối quan hệ còn dẫn đến những thắc mắc về khoản thời gian chính đáng mà một người dành ra cho nó, đặc biệt là khi các mối quan hệ đang được phát triển lại không tác động ngay lập tức tới các nhiệm vụ hiện tại. Khi không coi việc tạo dựng mối quan hệ là một phần không thể thiếu trong công việc và các trách nhiệm chuyên môn, có thể hiểu được tại sao ta cảm thấy khó sắp xếp thời gian cho nó. Sao phải mở rộng vòng tròn quen biết một cách đầy rủi ro khi ta thậm chí còn không có đủ thời gian cho thế giới thực? Khung “Các loại bẫy ngăn bạn mở rộng mối quan hệ” bên dưới sẽ tóm tắm các ý kiến phản bác thường thấy về mạng lưới quan hệ.

Các cạm bẫy tạo ra rào cản quan hệ rất hiệu quả. Chúng làm cho bạn dễ bị ảnh hưởng bởi hội chứng tự mãn và lười biếng, vì thế thu hẹp suy nghĩ và giới hạn khả năng lãnh đạo của bạn. Ở mãi trong một vòng tròn thoải mái và khép kín làm cho bạn và đồng đội dễ bị thương tổn và không được chuẩn bị để phỏng đoán trước những động thái đổi chiều của cơn gió. Tệ hại hơn, bạn còn làm giảm đi độ hữu ích của bản thân trước những người dựa vào bạn với tư cách là một địa chỉ liên hệ, bởi vì bạn không có khả năng cung cấp những thông tin họ không biết (hoặc không lấy được từ nơi khác). Vượt qua các cạm bẫy này cần kiến thức về cách thức hoạt động của từng loại quan hệ.

Mạng lưới quan hệ công việc, cá nhân và chiến lược

Tất nhiên là bạn đã có một mạng lưới các mối quan hệ. Câu hỏi được đặt ra là mạng lưới quan hệ của bạn thuộc loại nào?

Có ít nhất 3 loại mạng lưới quan hệ khác nhau - công việc, cá nhân và chiến lược - có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giúp bạn tiến lên vị trí lãnh đạo. Mạng lưới quan hệ thứ nhất giúp bạn quản lý các nhiệm vụ nội bộ hiện tại. Mạng lưới thứ hai tăng cường sự phát triển cá nhân. Mạng lưới thứ ba tập trung vào các hướng kinh doanh mới và các bên liên quan bạn phải kết hợp để theo đuổi các định hướng này. Dù mọi người đều có cách hình thành cũng như sử dụng mạng lưới quan hệ công việc và cá nhân của riêng mình nhưng tôi phát hiện ra rằng hầu hết mọi người đều chưa sử dụng đúng mức mạng lưới quan hệ chiến lược. Hãy để tôi giải thích ngắn gọn từng loại mạng lưới (bảng 3-1).

Hầu hết những người tôi gặp có mạng lưới công việc tốt. Các mạng lưới này bao gồm những người bạn cần để có thể hoàn thành công việc. Bao gồm những người báo cáo trực tiếp cho bạn, cấp trên của bạn, những người ở đơn vị khác và cả những cá nhân then chốt bên ngoài như những nhà cung cấp, phân phối cũng như khách hàng. Thành phần trong mạng lưới được xác định đa phần bởi nhu cầu công việc tức thời, theo chu kỳ và ngắn hạn. Tất nhiên, tùy vào việc bạn đào sâu, phát triển và ưu tiên cho các mối quan hệ quan trọng. Tuy nhiên, ít có ai cân nhắc đến việc quyết định thành phần của mạng lưới công việc, bởi vì các thành phần này thường được xác định bởi tính chất công việc và cơ cấu tổ chức. Một mạng lưới công việc tốt sẽ cho bạn sự tin cậy. Nhưng hiếm khi nào mang đến giá trị ngoài việc giúp bạn hoàn thành các mục tiêu thuộc về bổn phận và các nhiệm vụ được giao. Mạng lưới công việc sẽ không giúp bạn đặt câu hỏi tập trung về chiến lược và tương lai kiểu như: “Chúng ta nên làm gì khác?”.

Phần lớn mọi người cũng có mạng lưới quan hệ cá nhân khác nhau về độ đa dạng cũng như độ sâu rộng. Đối với mạng lưới này, mọi người thường cân nhắc rất nhiều trong việc nên cho phép ai đặt chân vào vòng tròn xung quanh mình. Mạng lưới cá nhân bao gồm các mối quan hệ với những người gần gũi nhất - bạn bè, gia đình, những cố vấn tin cậy - và những người bạn gặp thông qua các hội nhóm chuyên nghiệp, các nhóm cựu học sinh/sinh viên, câu lạc bộ, sở thích, từ thiện cùng các cộng đồng khác tùy theo sở thích riêng. Việc bạn chọn ai để đưa vào mạng lưới quan hệ cá nhân dựa vào mục tiêu cá nhân và quan hệ thân thuộc. Một mối quan hệ cá nhân tốt đem đến cho bạn tâm hồn đồng điệu. Nó cũng có thể cung cấp một số tham khảo quan trọng, mở rộng tầm ảnh hưởng công việc và những vùng bên ngoài công việc. Trong các trường hợp tốt nhất, mạng lưới quan hệ này cung cấp sự hỗ trợ phát triển, chẳng hạn như huấn luyện hay cố vấn. Khi bạn đang tìm một công việc mới hay cần một lời khuyên nghề nghiệp, đây thường là nơi bạn tìm đến đầu tiên.

Bảng 3-1

Nhưng các mối quan hệ cá nhân tiêu tốn rất nhiều thời gian và năng lượng. Đây là một trong những lý do mà nhiều người ngừng phát triển mạng lưới, ngay đúng lúc họ cần nó nhất - khi họ đang bận rộn thực hiện công việc như thường lệ (và tìm ngay tới các mối quan hệ này khi họ đang tìm một công việc mới trong tuyệt vọng). Họ xem vòng tròn cá nhân là thứ hoàn toàn tách biệt khỏi công việc hằng ngày, thay vì phải tổng hợp giữa các mối liên hệ công việc và cá nhân để các vòng tròn làm phong phú và lớn mạnh cho nhau.

Mạng lưới quan hệ thứ ba - mạng lưới quan hệ chiến lược - được tạo ra bởi các mối quan hệ giúp bạn nhìn thấu tương lai, bán các ý tưởng và lấy các thông tin và nguồn lực cần thiết để thực hiện các ý tưởng này. Nó yêu cầu cả thời gian lẫn sự quan tâm nằm ngoài nhu cầu công việc và sự đầu tư chiến lược trong các hoạt động bên ngoài để có thể đem đến cho bạn ngoại quan về những thứ bạn có thể thực hiện. Bạn thường thận trọng hơn khi quyết định thành phần trong mạng lưới chiến lược so với mạng lưới công việc, nhưng không nhiều bằng mạng lưới cá nhân. Theo như định nghĩa, mạng lưới chiến lược phải bao gồm những người và nhóm người có thể giúp bạn cạnh tranh trong tương lai. Một mẹo nhỏ đó là việc ai nên ở trong mạng lưới này không phải lúc nào cũng rõ ràng. Một mạng lưới chiến lược cho bạn lợi thế kết nối: khả năng sắp xếp thông tin, sự hỗ trợ hay các nguồn lực khác từ một trong các mạng lưới của bạn để nhận được kết quả từ một mạng lưới khác. Đây không phải câu chuyện về các mối quan hệ một-đối-một mà bạn có, nó thiên về cách mà các mối quan hệ này đan xen với nhau.

Có 3 nguồn lợi thế kết nối chính mà bạn cần để xây dựng mạng lưới của mình. Khi bạn đọc phần tiếp theo, bạn sẽ phải quay trở lại bài kiểm tra mạng lưới đã điền trong phần đầu của chương này để đánh giá xem các tính chất này đang hỗ trợ cho bạn hay chống lại bạn.

Công thức BCD của lợi thế kết nối

Breadth - Tầm sâu rộng

Connectivity - Khả năng kết nối

Dynamism - Độ năng động

Xác định lợi thế chiến lược trong mạng lưới của bạn, từ đó xác định hiệu quả đem lại để giúp bạn tiến lên vị trí lãnh đạo, dựa vào ba tính chất sau:

• • Tầm sâu rộng: các mối quan hệ lớn mạnh với một phạm vi liên lạc đa dạng.
• • Khả năng kết nối: khả năng để liên kết hay xây dựng cầu nối giữa những người hay những nhóm người thường không liên hệ với nhau bằng cách này hay cách khác.
• • Độ năng động: một hệ thống năng động với các liên kết mở rộng sẽ phát triển khi bạn phát triển.

Tôi gọi ba tính chất này là công thức BCD của lợi thế kết nối, hay A = B + C + D.

Tầm sâu rộng: Mạng lưới quan hệ của bạn đa dạng như thế nào?

Một trong những điểm đầu tiên mà các học viên của tôi nhận thấy khi họ kiểm tra mạng lưới kết nối của họ là mạng lưới đó được hình thành dựa trên những người họ nói chuyện về các vấn đề công việc quan trọng. Mạng lưới này thường tập trung vào nội bộ nhiều hơn định mức. Khi các nhà quản lý bắt đầu quan tâm đến các vấn đề chiến lược rộng khắp và các quá trình thay đổi tổ chức, các mối quan hệ xung quanh với những người bên ngoài tổ chức trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, giúp người quản lý hoàn thành công việc. Trong một thế giới kết nối, việc xây dựng mạng lưới quan hệ mạnh hơn ra bên ngoài để tận hưởng các nguồn lực tốt nhất, các đánh giá sâu sắc đối với xu hướng môi trường cũng là một phần quan trọng trong nhiệm vụ của lãnh đạo.

Thông tin tổng hợp từ các bài khảo sát về mạng lưới quan hệ từ các đối tượng nghiên cứu cho thấy rằng chúng ta vẫn chưa sử dụng mạng lưới quan hệ theo cách tốt nhất. Chúng ta xây dựng các mạng lưới nghiêng về các nhóm công việc, kinh doanh hay địa lý mà không tìm thấy hay đánh giá cao các góp ý hoặc góc nhìn của bạn đồng đẳng từ các nhóm công việc hay các nhóm hỗ trợ khác nhau. Thêm nữa, ta vẫn dựa vào các mạng lưới đa phần là nội bộ trong công ty, trong khi thế giới bên ngoài liên tục thay đổi vô cùng nhanh chóng.

Như số liệu thống kê mô tả trong hình 3-2 cho thấy, đa phần các mối liên hệ của các học viên tập trung vào chuyên môn, đơn vị hay trong nội bộ công ty của họ. Tính trung bình, tỷ lệ những người mà các học viên cấp cao đã cùng thảo luận nằm bên ngoài đơn vị hay chuyên môn của họ ít hơn 43%; tỷ lệ số người nằm ngoài công ty còn ít hơn nữa, chỉ khoảng 25%. Nhưng con số trung bình cũng có thể đánh lừa bạn: phạm vi số liệu cho thấy một số nhà quản lý trong bài khảo sát không hề có ngoại quan từ các mạng lưới của họ, không hề có các mối liên hệ bên ngoài chuyên môn, đơn vị hay công ty.

Bạn cũng có thể lạm dụng sự đa dạng. Các số liệu nghiên cứu cũng cho thấy một vài lãnh đạo cấp cao có rất nhiều mạng lưới quan hệ lan rộng ra bên ngoài. Theo thứ tự, có đến 100% và 95% các mối quan hệ nằm ngoài chuyên môn hay đơn vị; 88% nằm ngoài công ty. Cũng được thôi trong trường hợp một nhà lãnh đạo cấp cao đang muốn chuyển sang nơi khác, như một vài thành viên tham gia nghiên cứu của tôi. Nhưng một mạng lưới toàn các mối quan hệ bên ngoài sẽ không mang lại hữu ích như mong đợi trong trường hợp bạn đang cố gắng đem một hướng tiếp cận từ bên ngoài vào công ty của bạn. Như đã học ở chương 2, bạn không thể kết nối bên ngoài với bên trong nếu như bạn chưa hình thành được các mối quan hệ từ phía trong.

Bảng 3-2

Một điểm mù thường thấy của mạng lưới bao gồm việc đánh giá thấp tiềm năng đóng góp của những người trẻ. Các nhà quản lý đang phấn đấu trên nấc thang lãnh đạo thường có xu hướng áp đặt, quên rằng các kết nối với các lớp bên dưới thường là thứ làm cho họ trở nên vô giá với các bậc đàn anh mà họ đang muốn thu hút tài trợ. Một nhà quản lý giải thích như sau: “Tôi có lẽ đã có thêm nhiều giá trị hơn với cấp trên nếu tôi có thể giữ kết nối với nhiều người trẻ hơn. Ví dụ như, gần đây chúng tôi tham dự một buổi họp bàn về kết quả của cuộc khảo sát toàn cầu. Tôi đã lắng nghe tất cả các bình luận và tôi nói: ‘Bạn đang nhìn vấn đề này từ góc độ của những người có thâm niên. Hãy cẩn thận khi bạn diễn dịch các kết quả. Những người ở cấp thấp hơn nói điều này theo một cách hoàn toàn khác.’ Tôi biết điều này vì tôi đã dành thời gian trao đổi với họ”. Lựa chọn giữa mạng lưới thiên về những người chơi có quyền lực và mạng lưới bao gồm sự pha trộn của những kết nối đa dạng, bạn sẽ chọn loại nào? Các nghiên cứu cho rằng bạn nên đến với lựa chọn sau. Bởi vì các mạng lưới quan hệ vận hành dựa trên nguyên tắc có qua có lại. Giá trị của mối quan hệ đa đạng không chỉ nằm trong việc các mối liên hệ có thể làm gì cho bạn, mà còn trong việc bạn có thể làm gì cho họ. Các nhà lãnh đạo lâu năm không cần bạn kết nối họ với các tiền bối. Họ đã biết nhau rồi. Các nhà quản trị hàng đầu yêu cầu bạn mang lại cho họ các ý tưởng mới mẻ, tầm nhìn sâu sắc và hành động tốt nhất mà bạn chỉ có thể lấy ở những nơi khác, từ bên ngoài, xung quanh hoặc từ phía dưới. Hình 3-3 cho thấy rất nhiều các nhà quản lý thiếu góc nhìn 360 độ. Họ chỉ có thể lấy được góc nhìn cần thiết từ việc trau dồi các mối quan hệ bao gồm sự pha trộn các mối liên hệ của những người đồng môn, các hậu bối và các tiền bối. Mặc dù giá trị trung bình chỉ ra rằng mọi người tập trung mạng lưới của mình khoảng 1/3 cho mỗi nhóm, phạm vi số liệu cho thấy rất nhiều nhà quản lý đã bỏ đi một trong các nhóm này một cách có hệ thống. Khung “Tại sao chúng ta cần những thành viên mới” giải thích phương cách sự đa dạng trong nhóm thường sẽ tạo ra kết quả tốt nhất.

Khi tạo ra danh sách các mối quan hệ, ngay cả các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm cũng thấy họ đang tự mãn và lười biếng, thất bại trong việc quan hệ với những người khác biệt hay xây cầu nối ra bên ngoài ranh giới tổ chức. Kiểm tra sự đa dạng trong mạng lưới của bạn bằng cách trở lại danh sách bạn đã tạo ở đầu chương này. Các mối quan hệ của bạn mở rộng ra bên ngoài đến mức nào? Bạn đã cho vào danh sách những người có cấp độ hay chức năng khác nhau chưa?

Mạng lưới của bạn liên kết như thế nào?

Cho tới lúc này, chúng ta đã tìm hiểu những tuýp người trong mạng lưới của bạn và cách bạn kết nối với họ. Bây giờ chúng ta sẽ chuyển sang phân tích sự liên kết của các kết nối này và ý nghĩa của chúng.

Sự liên kết của mạng lưới là phần căn bản của nguyên tắc nổi tiếng 6 bậc chia cách. Một khái niệm chỉ ra rằng chúng ta hiếm khi có hơn 6 kết nối giữa ta và bất cứ ai trên thế giới thông qua bạn của những người bạn. Khái niệm này được phát kiến bởi nhà tâm lý học đại học Harvard Stanley Milgram trong những năm 1960. Như điều mà mọi người dùng LinkedIn biết, càng ít bậc chia cách giữa 2 người trong một mạng lưới, càng dễ dàng chạm tới các nguồn lực bạn cần.

Trong nghiên cứu ban đầu, Milgram đưa cho một số người ở Nebraska một lá thư gửi cho một nhà môi giới chứng khoán ở Massachusetts - một người mà họ không biết. Công việc của họ là đưa lá thư đến cho ông này bằng cách gửi cho một người mà họ đã biết, người đó sẽ gửi lá thư cho một người khác, cho đến khi đến tay người môi giới. Milgram nhận thấy rằng không bao giờ cần hơn 6 liên kết (vì thế mới có khái niệm 6 bậc) để lá thư đến với người môi giới. Nhưng nhiều lá thư không thể đến đích vì bậc thứ nhất - người mà các thành viên trực tiếp quen biết và liên hệ đầu tiên - không có mạng lưới quan hệ mở rộng ra khỏi môi trường cục bộ của họ. Vì thế rất nhiều lá thư không thể ra khỏi Nebraska. Chúng chỉ đi loanh quanh trong một vòng tròn những người đã quen biết nhau.

Trường hợp tương tự xảy ra khi bạn trở thành con mồi của cái bẫy tự mãn và lười biếng trong mạng lưới quan hệ. Tất cả những người bạn biết có cùng người quen với bạn và dòng chảy thông tin bị mắc kẹt trong cùng một văn phòng, cùng một ngành công nghiệp, cùng một khu nhà ở. Các nhà xã hội học dùng thuật ngữ Mật Độ để miêu tả tính chất mạng lưới này. Mật độ xác định phần trăm số người biết nhau trong một mạng lưới. Mật độ là một đại lượng không hoàn hảo, nhưng là một cách nhanh chóng để kiểm tra tiềm năng sáu bậc trong mạng lưới của bạn. Xem khung “Tính toán mật độ mạng lưới quan hệ”:

Nếu như bạn giống như nhiều nhà lãnh đạo cấp cao thành công thì rất có thể là điểm mật độ của bạn sẽ cao hơn định mức cần thiết. Khi tôi thực hiện bài tập này trong lớp, mật độ trung bình dao động ở mức 50%, mặc dù điểm mật độ của các chuyên gia làm việc với khách hàng bên ngoài như các nhà cố vấn, các giám đốc ngân hàng đầu tư, các luật sư, săn đầu người và các nhà kiểm định cũng như những người trở lại trường học để chuẩn bị cho sự thay đổi nghề nghiệp thấp hơn rất nhiều. Phạm vi điểm mật độ luôn mở rộng đến 100%. Khi mà hầu như những người bạn trao đổi các công việc quan trọng quen biết lẫn nhau, bạn có một mạng lưới quan hệ cận giao. Đây là cách giải nghĩa chính xác nhất.

Để hiểu rõ các vấn đề khi có một mạng lưới cận giao, hãy nhìn vào ảnh hưởng của mật độ mạng lưới trong một bối cảnh hoàn toàn khác: đại dịch béo phì. Hai giáo sư đại học vô danh, Nicholas Christakis và James Fowler, trở thành người nổi tiếng chỉ sau một đêm khi họ chỉ ra rằng thừa cân cũng có thể lây nhiễm.

Christakis và Fowler phân tích ghi chép sức khoẻ và các mối quan hệ xã hội của 12.000 cư dân Framingham, Massachusetts từ năm 1948 đến thời điểm hiện tại. Sử dụng kỹ thuật trực quan tiên tiến và kiểm soát thống kê cẩn thận, họ cho thấy những người thừa cân thường có xu hướng giao kết với nhau, trong khi nhưng người gầy có xu hướng qua lại với những người gầy khác. Nhưng đây không đơn thuần là mối tương quan chứng tỏ cho câu thành ngữ “ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Giao tiếp xã hội với những người thừa cân, ngay cả khi không trực tiếp, dường như cũng làm một người trở nên thừa cân. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng những người gầy và thừa cân có xu hướng sống trong những cụm tách biệt - có thể nói là những “tiểu môi trường” - trong đó phát triển các chuẩn mực xã hội định nghĩa “bình thường” và “đáng được thèm muốn”. Các quan điểm về nguyên tắc cũng được chia thành cụm. Những thành viên kết nối chặt chẽ với nhau rõ ràng không có một góc nhìn ngoại quan về thế giới khác với nhóm trực tiếp của họ.

Ở môi trường làm việc, nếu ta tự bao quanh mình bằng những người giống ta và những người mà ta đã làm việc chung từ trước, mạng lưới quan hệ sẽ tạo ra một không gian phản xạ mà trong đó không có thông tin mới nào được tạo ra vì mọi người đều có cùng một nguồn. Bằng cách đó các nhóm sa lầy vào sự đồng nhất. Sau đó một thời gian mọi người sẽ nghĩ và hành động giống nhau. Khung “Nỗi khó xử trong mạng lưới nhà sáng tạo” đưa ra thông tin thuyết phục chứng minh cho quan sát này.

Trạng thái làm việc này gây trở ngại lớn trong việc xác định giá trị của bạn đối với mạng lưới quan hệ, vì bạn không đem lại sự độc nhất mà các thành viên trong mạng lưới không lấy được từ đâu khác. Lợi thế cạnh tranh của bạn - cách bạn trở nên khác biệt so với những người có cùng trí thông minh, chăm chỉ làm việc hay thông thạo công việc tương tự như bạn - dựa vào khả năng bạn kết nối con người, ý tưởng và nguồn lực mà bình thường không dễ gì có được.

Một số nghiên cứu đề nghị mức độ tối ưu của mật độ, khoảng 40%. Tất nhiên, điều này còn phụ thuộc vào tính chất công việc. Nếu mạng lưới quan hệ trở nên quá thưa thớt thì bạn sẽ mất đi sự kết nối. Khi đó, bạn là “khách viếng thăm” của rất nhiều mạng lưới nhưng lại không phải là “dân cư” của bất kỳ mạng lưới nào. Bạn có thể truy cập vào rất nhiều ý tưởng, tiếp cận với nhiều người, nhưng bạn không thể sử dụng những nguồn lực này cho tổ chức của mình (hay bất kỳ nhóm nào mà bạn thuộc về), vì bạn thiếu đi thông tin nội bộ, không có người phản biện và không có cả cơ hội để thuyết phục mọi người ủng hộ ý tưởng của mình, khâu quan trọng để dẫn lối cho sự thay đổi (như đã bàn ở chương 2).

Một mạng lưới thưa thớt có thể làm bạn thiếu sự tin cậy và độ nhận biết với những người giữ cửa quan trọng, những người có thể không biết nhiều về bạn nhưng mặc nhiên đánh giá bạn thông qua những người họ quen (nguyên tắc của mạng lưới chuyên môn giống như LinkedIn). Đây thường là vấn đề khi bạn là thiểu số của một nhóm. Như đã mô tả từ trước, nguyên tắc tự mãn và lười biếng tin rằng con người có xu hướng quan hệ với những người giống họ, nên nhóm thiểu số và nhóm đa số, doanh nhân nam và nữ thường không có những mạng lưới chồng chéo với nhau. Ví dụ như trong một nghiên cứu về hội đồng quản trị, James Westphal thấy rằng các giám đốc nhóm thiểu số sẽ gây nhiều ảnh hưởng hơn nếu họ có mối quan hệ xã hội trực tiếp hay gián tiếp với những giám đốc nhóm đa số, thông qua việc trở thành hội viên thường trực của các hội đồng khác. Những mạng lưới đan xen này là một dạng xác minh xã hội và làm tăng khả năng các ý tưởng từ nhóm thiểu số được lắng nghe và trân trọng.

Tóm lại, như Malcolm Gladwell minh hoạ trong cuốn sách “Điểm bùng phát”, các mạng lưới chạy bằng những “người kết nối”, những người có liên kết với gần như tất cả mọi người trong chỉ một vài bước và những người kết nối tất cả chúng ta với thế giới. Những người kết nối có thể thấy được nhu cầu ở một nơi và giải pháp ở một nơi khác, một chỗ trống trong khu này và một tài năng ở khu kia, khám phá trong một lĩnh vực và vấn đề ngay trong lĩnh vực đó, vân vân… vì họ chỉ cách những vấn đề đó một hoặc hai chiều dài mắt xích. Vì thế, bạn có thể liên hệ những người kết nối qua người bạn đã biết hoặc qua người quen của người mà bạn đã biết.

Mạng lưới của bạn năng động ra sao?

Một trong những khiếm khuyết lớn nhất của mạng lưới tự mãn và lười biếng đó là nó nhanh chóng trở thành một cổ vật, một phần còn sót lại từ quá khứ của người quản lý chứ không phải là một công cụ để đi tới tương lai. Chúng ta thay đổi công việc, công ty hoặc thay đổi quốc gia, nhưng mạng lưới quan hệ của ta tụt lại phía sau các trách nhiệm và nguyện vọng mới, vì thế dần thu hẹp khả năng của ta ngay khi ta cần một góc nhìn mới hay đang tìm cách để chuyển sang nơi khác. Joel Podolny, cựu giám đốc nhân sự Apple, gọi xu hướng mạng lưới tiến triển chậm hơn đòi hỏi của công việc là “mạng lưới chậm lụt”. Chúng ta chậm chạp một cách khác thường trong quá trìnhy xây dựng các mối quan hệ cho phép ta thể hiện một vị trí mới hoặc chuẩn bị cho những nhiệm vụ trong tương lai.

Khi được hỏi về độ chắc chắn của mạng lưới quan hệ, cái nhiều người nghĩ đến đầu tiên là chất lượng các mối quan hệ. Họ xem trọng các liên kết mạnh nhất, vì niềm tin là yếu tố quan trọng giúp hoàn thành công việc và do ta thường tin tưởng những người mà ta biết rõ nhất. Nhưng những người bạn biết rõ nhất có khả năng lại không phải là những người có thể chuẩn bị cho sự phát triển của bạn. Để giúp cho mạng lưới của bạn có đủ sức mạnh đối mặt với tương lai, bạn cần phải xây dựng và xem trọng các liên kết yếu, bao gồm những người hoặc nhóm người hiện tại đang ở bên ngoài mạng lưới, những người bạn không thường xuyên gặp hoặc không biết rõ (xem khung “Chuẩn bị để mạng lưới quan hệ đối mặt với tương lai”). Điều quan trọng ở những mối liên hệ không phải là chất lượng của mối quan hệ, mà là ở việc những mối liên hệ này đến từ bên ngoài thế giới hiện tại của bạn. Những mối liên hệ này có nhiều cấp độ khác với cấp độ của bạn hoặc nằm trong những vòng tròn quen biết khác nhau.

Thói quen xem trọng chất lượng của các mối quan hệ khiến cho việc vươn ra ngoài vòng tròn mối quan hệ trở nên khó khăn hơn. Tìm hiểu những liên kết yếu hay tìm cách biết rõ ai đó hơn cần có kế hoạch và chiến lược rõ ràng. Các mối quan hệ này không bao giờ tiến triển một cách tự nhiên. Vì vậy, bạn phải có điểm chung để phát triển chúng. Đây là những liên kết mà bạn cần để lấy được ngoại quan tốt nhất.

Một vấn đề khác khi dựa vào mạng lưới bao gồm các liên kết mạnh là sự hạn chế khả năng tự ngẫm về bản thân (chủ đề của chương 4). Trong nghiên cứu về 39 nhà quản lý và chuyên gia đang ở giai đoạn giữa sự nghiệp, đang cân nhắc sự thay đổi bước ngoặt trong công việc, tôi trực tiếp quan sát thấy những mạng lưới cũ đã “trói buộc và gây mù quáng” cho họ đến mức nào. Tất cả đều được những người bạn, thành viên trong gia đình hay đồng nghiệp thân thiết bảo rằng họ chắc phải điền rồ lắm mới nghĩ đến chuyện nghỉ việc hay rời công ty. Những người thân cận có thể có ý tốt, nhưng thường thì họ không thể đưa ra lời khuyên hữu ích trong trường hợp bạn muốn thử thách chính mình. Mặc cho những ý tốt đó, họ có quan điểm bó buộc về việc bạn là ai và có thể làm gì. Vì thế, họ thường là những người cố gắng giữ lấy hay bảo toàn nhân dạng cũ mà bạn đang muốn tháo bỏ.

Bạn còn nhớ câu chuyện về Robert không? Hãy nhớ lại mục tiêu tiến lên vị trí quản lý chung trong công ty sẽ mãi chỉ là một giấc mơ viễn vông khi những người cố vấn vẫn giữ hình ảnh lỗi thời về khả năng của anh ngày trước. Anh có quyền truy cập vào trung tâm quyền lực của công ty, nhưng lại không chắc chắn về bản thân – liệu anh có đủ chuyên môn để lèo lái một đơn vị kinh doanh thành công hay không. Những người xung quanh cũng nghi ngờ, không rõ anh đã sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới hay chưa, chính điều này đã khuếch đại sự thiếu hụt tự tin của anh. Tình huống tương tự cũng sẽ xảy ra với bạn. Khi bạn muốn thay đổi, bạn sẽ khó lấy được sự ủng hộ của cố vấn, sếp hay đồng nghiệp cũ – những người mà bạn tin cẩn, những người đã có sẵn hình ảnh về bạn trong quá khứ chứ không phải tương lai. Vì thế bạn cần làm mới mạng lưới quan hệ, để nó sẽ tiếp tục phát triển cùng bạn.

Ba lợi thế mạng lưới kể trên – sự đa dạng của các mối liên hệ, sự liên kết bên trong mạng lưới và sự năng động của mạng lưới – đều có quan hệ tương quan với nhau. Không có các lợi thế này, bạn không bao giờ gặp được người mới và vòng tròn quen biết sẽ khép lại. Qua thời gian, bạn sẽ mất đi ngoại quan và sự hữu dụng. Phần còn lại của chương sẽ giải thích các bước đơn giản để phá bỏ những miếng chắn tầm nhìn mà tôi đã tóm tắm trong khung “mạng lưới quan hệ của bạn đang gặp vấn đề gì”.

Cách mở rộng mạng lưới ra ngoài và sang hai bên

Nghĩ như một người lãnh đạo bắt đầu bằng hành động ngay tại mạng lưới của bạn. Bắt đầu từ ngoại vi của mạng lưới hiện tại và xây dựng ra bên ngoài bằng cách tham gia vào các hoạt động mới, thông qua những người mà bạn biết, nhờ họ kết nối bạn với những người khác, thực hiện một số bước bảo trì và tìm kiếm những tâm hồn đồng điệu cũng đang trong công cuộc tiến lên vị trí lãnh đạo.

Lộ diện

Câu châm chọc nổi tiếng của Woody Allen “80% của thành công là lộ diện” là một hướng dẫn tuyệt vời để mở rộng mạng lưới quan hệ. (Tất nhiên, ông còn thêm vào: “Đôi khi trốn trong chiếc giường ở nhà dễ hơn nhiều. Tôi đã làm cả hai việc rồi.”)

Như đã đọc ở chương 2, các nhà quản lý có thể bắt đầu mở rộng mạng lưới công việc bằng cách xây dựng dựa trên các hứng thú cá nhân hay lĩnh vực chuyên môn qua các hội chuyên nghiệp, nhóm công nghiệp, mạng lưới cựu sinh viên học sinh và những nguồn tương tự. Tất cả những nguồn quan trọng để phát triển ngoại quan này còn cung cấp những mạng lưới có sẵn mà bạn có thể dễ dàng kết nối để chia sẻ và nhân rộng kiến thức. Những cộng đồng thực hành tồn tại (hay có thể dễ dàng được tạo mới trên mạng internet) trong gần như tất cả mọi lĩnh vực kinh doanh mà bạn có thể quan tâm đến, có thể dẫn ra một vài ví dụ từ quản lý thương hiệu đến cổ phần tư nhân đến đổi mới sản phẩm. Hãy đăng ký và lộ diện.

Nhưng đây mới chỉ là bước đầu. Nếu bạn ngừng ở đây thì bạn mới chỉ xây dựng được mạng lưới cá nhân. Để chiến lược hóa các kết nối, các nhà quản lý có hiểu biết cần sử dụng những gì họ góp nhặt được ở vùng biên của công việc hay công ty như một công cụ để tạo ra những kết nối nội bộ có giá trị với những người hay nhóm người vẫn chưa được dùng đến, chuẩn bị cho giai đoạn đề ra các mối quan tâm chiến lược.

Nhiều nhà phát triển mạng lưới quan hệ thành công mà tôi đã gặp tận dụng những mối quan tâm cá nhân để tạo ra cộng đồng cho riêng họ. Ví dụ như một chủ ngân hàng đầu tư có chuyên môn trong lĩnh vực công nghệ bắt đầu mời mọc các khách hàng quan trọng đến rạp hát (một đam mê của bà) nhiều lần trong năm như một cách để đảm bảo bà được xem những vở kịch mà bà muốn. Bà cho thư ký mua một tập vé và tổ chức một bữa tối tự chọn gọn nhẹ trước buổi diễn tại một khách sạn gần khu nhà hát. Qua thời gian, bà và các khách hàng dần dần mời thêm các thành viên khác của cộng đồng công nghệ cao địa phương đến các buổi xem diễn của bà. Bởi vì rất nhiều công việc kinh doanh thường được ký kết tại các bữa tối, sự kiện này thu hút thêm nhiều cá nhân liên quan trong những lần tiếp theo. Nhóm này cuối cùng vượt quá khả năng chi trả của bà, nhưng không có bất cứ ai cảm thấy phiền khi phải tự chi trả để tham gia buổi gặp mặt, vì họ nhận được rất nhiều từ nó. Qua các sự kiện này, người chủ ngân hàng đầu tư đã phát triển công việc kinh doanh của riêng bà, kiến thức bà có được về các công ty khách hàng đã tạo ra thêm công việc và ý tưởng cho nhiều bộ phận khác trong công ty.

Kinh nghiệm của chủ ngân hàng đầu tư là minh họa cho thấy cách một mối quan tâm cá nhân có thể giúp mở rộng mạng lưới quan hệ như thế nào. Khung “Đầu tư vào các hoạt động sẽ phát triển mạng lưới quan hệ” liệt kê nhiều con đường khả dĩ theo hướng này.

Khi bạn đã quen với việc lộ diện, bạn nên cân nhắc tầm quan trọng của việc lên tiếng. Đây là một hệ quả tất yếu từ chính kinh nghiệm của tôi. Tôi nhận ra rằng tôi không nhận được nhiều như tôi mong muốn từ các buổi hội thảo và các sự kiện khác mà tôi tham dự. Vì thế, tôi đi đến một nguyên tắc: Hôm nay, tôi sẽ không tham dự nếu tôi không lên tiếng hoặc ít nhất là không giới thiệu các diễn giả hay dẫn dắt một hội đồng tranh luận (tất nhiên, tôi cũng có ngoại lệ cho quy tắc này).

Với kinh nghiệm 25 năm nói trước công chúng, tôi nhận ra rằng đây là một lời khuyên dễ dàng cho bản thân tôi. Nhưng bạn cần lưu ý là khi bạn lên tiếng trước một nhóm, mọi người sẽ thông qua cách bạn nói để đánh giá bạn và quyết định họ có muốn biết thêm hay không. Trong những lần giao tiếp sau đó, họ đã biết bạn là ai. Tất cả những tương tác này làm tăng khả năng thành công cho sự đầu tư thời gian của bạn. Trong trường hợp của tôi, khi tôi không tham dự một cách chủ động, tôi có xu hướng đến quá trễ và không kịp tham gia phần ngoại giao ban đầu, tôi làm nhiều việc trên điện thoại trong suốt buổi nói chuyện (vì tôi rất bận và luôn có một việc khẩn cấp nào đó để giải quyết ở nhà hay công ty) và tôi rời đi ngay sau phần chính của sự kiện kết thúc, bỏ qua lý do chính khiến mọi người có mặt - để tạo những kết nối không chính thức. Không hề ngạc nhiên khi tôi không nhận được gì nhiều từ những sự kiện này.

Ai cũng có thể bắt đầu bắt cách thành lập một nhóm tranh luận, trình bày như một diễn giả hay dẫn dắt một buổi hỏi đáp. Bạn thậm chí có thể bắt đầu bằng cách hỏi một câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn cho hội đồng hay diễn giả, với điều kiện phải nói rõ ràng tên và công việc của bạn. Sau khi đã làm theo những đề nghị này một vài lần, bạn sẽ tốn nhiều thời gian để tham gia hội thảo hơn thay vì chỉ có mặt tại đó. Kết quả mà mạng lưới quan hệ của bạn nhận được sẽ rất lớn. Một phụ nữ trẻ mà tôi đã gặp, một chuyên gia chiến lược kỹ thuật số, người đã tự tay xây dựng một công ty tư vấn và hội thảo của riêng mình, cho biết rằng cô chưa từng thử làm quen gặp mặt trước khi cô phát biểu tại hội thảo. Đa số mọi người cho rằng cô không thuộc về nhóm của họ vì cô vẫn còn trẻ. Sau buổi nói chuyện, cô kể, họ không chú ý tới cô nữa. Họ biết cô có thông tin cần thiết dành cho họ rồi. Vì thế, không nên chỉ lộ diện, mà hãy tận dụng tất cả các cơ hội để lên tiếng.

Sử dụng hai bậc phân cách

Giống như rất nhiều người tham dự thí nghiệm 6 bậc của Milgram, nhiều người trong số đó vẫn gặp khó khăn và không thể ra khỏi Nebraska. Nhưng thế giới đã nhỏ hơn rất nhiều so với thời Milgram. Nhiều phát hiện gần đây cho thấy trong thế giới siêu kết nối hiện tại, ta có thể liên kết với gần như bất cứ ai trong vòng chỉ với 4 bậc.

Trong bất cứ lĩnh vực chuyên môn nào, các kết nối của ta hiếm khi cách nhau hơn 2, quá lắm là 3 bậc, như trong “Lời sấm của Bacon” mô tả. Viết ra tên của bất cứ diễn viên nào bạn có thể nghĩ ra, trong bất cứ thể loại hay đất nước nào, từ Bollywood cho đến làm sóng phim Iran mới và lời Sấm sẽ cho bạn biết diễn viên đó cách Kevin Bacon bao nhiêu bậc. Ví dụ, nếu bạn nhập vào nữ diễn viên người Pháp Isabelle Adjani thì bạn sẽ nhận được hệ số Bacon là 2, vì cô đã diễn trong một bộ phim với Bill Bailey đệ nhị, người đã từng đóng cặp với Jevin Bacon trong bộ phim Balto năm 1995. Rất khó để đến 3 bậc, ngay cả khi bạn nhập vào một diễn viên từ giai đoạn trước đó của điện ảnh, như Charlie Chaplin chẳng hạn (cách hai bậc). Đó là lý do tại sao Reid Hoffman, nhà sáng lập LinkedIn, nhận thấy rằng để tìm gặp một người có thể giúp bạn trong vấn đề chuyên môn nghề nghiệp, bạn chỉ có thể tìm xa lắm là 3 bậc đổ lại. Nhưng ta lại không tận dụng sự kết nối này, vì đa số chúng ta không nhận ra được mạng lưới quan hệ của bản thân to lớn và mạnh mẽ thế nào.

Tôi nhận ra điều này khi tôi được nhờ tổ chức một buổi hội thảo không bắt buộc về mạng lưới chiến lược dành cho bất cứ ai trong 200 người có thứ hạng cao nhất của một công ty nằm trong top Fortune 100 của Mỹ nhằm khuyến khích các nhà quản lý phát triển theo chiều hướng hướng ra ngoài. Trong một phần của buổi hội thảo được tổ chức ở Paris, tôi tổ chức một “bữa tối 6 bậc chia cách”. Tôi bảo các nhà quản lý dùng mạng lưới quan hệ của họ để mời một người họ không quen biết đến bữa tối. Hầu hết những người tham gia không vượt qua nổi bậc chia cách thứ nhất, đã nhờ một người bạn hay đồng nghiệp ở Pháp đề nghị một vị khách khả dĩ.

Đây là một nhóm rất đa dạng, nhưng lại không liên quan đến nhau. Những buổi kế tiếp bao gồm các cuộc bàn luận về xu hướng phân chia trong ngành kinh doanh. Tôi hỏi các nhà quản lý rằng ai trong số họ đã dùng các mối quan tâm chiến lược của riêng họ vào việc quyết định người được mời. Không ai làm như vậy cả.

Các nhà quan hệ tốt sẽ đế ý và sử dụng các bậc chia cách của họ để thường xuyên tìm đến người quen của người quen họ và có khi tìm đến bậc thứ 3. Các nhà quan hệ xuất sắc sẽ giảm bậc chia cách giữa các mối liên hệ và những người họ không biết nhưng có thể sẽ hữu ích. Họ thêm vào các giá trị bằng việc mở rộng mạng lưới của những người khác. Nhà cựu đầu tư mạo hiểm của Thung lũng Silicon Heidi Roizen là một ví dụ tốt cho cách làm này. Tận dụng sự yêu thích giải trí của bản thân, bà biến căn nhà ở San Francisco thành một địa điểm để tạo mạng lưới quan hệ với những bữa tối bằng món mỳ ý nổi tiếng. Luật đặt ra cho các bữa tối này là nửa số người được mời không được quen biết nửa còn lại. Trong một thời gian ngắn, các bữa tối của bà trở thành một điểm thu hút trong thành phố, một cách thức mà Sheryl Sandberg của Facebook được biết đến gần đây. Khung “Sử dụng các kết nối hiện tại của bạn để mở rộng” cung cấp các hướng dẫn để mở rộng mạng lưới chiến lược của bạn.

Thực hiện việc bảo trì

Khi chiến dịch chạy đua đưa tập đoàn thực phẩm Thuỵ Sĩ Nestle vào thị trường Đài Loan đi đết hồi kết, Chris Johnson được phân công tiếp quản việc phủ sóng toàn cầu cho một hệ thống phần mềm doanh nghiệp mới. Là quản lý dây chuyền sản xuất trong suốt sự nghiệp của mình, Chris không có chút kinh nghiệm nào về công nghệ thông tin. Từ những kinh nghiệm trong việc vận hành một hệ thống lãi lỗ (profit-and-loss), ông thấy trước được sự phản kháng sẽ gặp phải từ đồng nghiệp, những người phải chịu đựng gánh nặng hệ thống mới trong lúc kiên nhẫn chờ đợi để nhận lợi tức nhiều năm sau đó (trong vài trường hợp đó chính là thời điểm sau khi thời kỳ làm việc của họ đã kết thúc từ rất lâu). Cố gắng trước đó đã thất bại, trong khi kế hoạch mới lại rất giới hạn về thời gian cũng như ngân sách.

Sếp của Chris, giám đốc tài chính của công ty, đề nghị những cái tên rất hữu dụng để bắt đầu công cuộc. Chris không biết làm cách nào để phân công cho đội, vì mọi thứ trong nhiệm vụ này đều mới mẻ với ông. Vì thế, ông kết nối với mạng lưới phong phú của mình trong công ty để nhờ đánh giá những cái tên được sếp của ông đề nghị. Các mối liên hệ của Chris sử dụng mạng lưới của chính họ để kiểm tra những người mà họ không biết. Các phản hồi không phải là điều mà Chris muốn nghe: hầu hết những người mà sếp ông giới thiệu không nhận được sự tin cậy từ những người đứng đầu thị trường, những người góp phần cho mong muốn thành công của Chris. Tự tin rằng những đề nghị của sếp là sai lầm, Chris quyết liệt phản đối nguyện vọng của sếp và cược công việc bằng cách chọn đội cho riêng mình. Sự phản đối của Chris là một trong những quyết định quan trọng để đạt được thành công vượt bậc của ông. Tất nhiên, ông đã sử dụng cùng một mạng lưới để tìm đúng những người có năng lực và thành lập đội dự án.

Để có được một mạng lưới đủ khả năng giúp bạn lật ngược thế cờ như của Chris, bạn cần nỗ lực để nuôi sống nó (ông chỉ có vài tuần để tập hợp người mới). Đừng đợi cho đến khi bạn thật sự cần một thứ gì đó rồi mới vươn mình ra ngoài. Thay vào đấy, hãy tận dụng bất cứ cơ hội nào để nuôi dưỡng mạng lưới của mình, dù bạn có cần hay không cần nó.

Pam, giám đốc dịch vụ tài chính được nhắc tới ở trên, tự nhắc bản thân thường xuyên để theo sát những cá nhân then chốt trong mạng lưới của cô. Cô nói: “Tôi đang bỏ công sức ra để nuôi sống mạng lưới của mình”. Bạn dễ dàng bị cuốn đi bởi công việc hằng ngày, đến nỗi quên rằng việc ăn trưa với một số người xác định ít nhất 3 lần một năm là điều rất quan trọng. Nếu không, bạn sẽ mất đi sự kết nối, và nếu bạn mất đi sự kết nối, bạn mất đi mối quan hệ. Tôi thường nói với mình: “Ok, vậy phải bao lâu nữa tôi mới cần liên lạc với những người này?”. Tôi quyết định rằng tôi cần liên hệ 2 lần một năm với một vài người và cần liên lạc hằng tháng với những người khác. Tôi email cho mình mỗi quý, theo đúng nghĩa đen, hỏi: “Mình đang làm tốt đến đâu rồi?”.

Tìm những tâm hồn đồng điệu

Cách nhanh nhất để thay đổi chính mình là dành thời gian với những người đã đạt được những gì bạn muốn. Như đã thấy từ nghiên cứu béo phì, những người bạn giao thiệp sẽ quy định kích cỡ của bạn và kích cỡ bạn sẽ trở thành. Cách hành xử và niềm tin bên trong rất dễ lan truyền: bạn dễ dàng bị lây nhiễm, điều tốt lẫn điều xấu. Nếu bạn dành thời gian với những lãnh đạo khác thì bạn cũng sẽ có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai.

Bill Wilson, nhà sáng lập của Alcoholics Anonymous (AA) (một đoàn thể hỗ trợ lẫn nhau tầm cỡ quốc tế thành lập năm 1935 nhằm giúp những người nghiện rượu cai nghiện thành công) xây dựng tổ chức của mình dựa trên cái nhìn sâu sắc này. Ông nhận thấy để thay đổi thành công không cần nhiều sức mạnh tinh thần như cần tình bằng hữu. Chìa khoá đến thành công của AA là những buổi họp mặt hằng ngày trong đó những người kỳ cựu, những người đã xoay sở cai nghiện thành công chia sẻ những câu chuyện của bản thân và cố vấn cho người mới. Thời gian các thành viên ở cạnh các thành viên khác càng dài, họ càng có nhiều cơ hội giữ được sự tỉnh táo. Đó là vì cai nghiện rượu không đơn thuần là thay đổi thói quen uống rượu. Họ thay đổi cả tiêu chuẩn cá nhân, cái mà họ dựa vào để quyết định cái gì có thể và đáng ham muốn.

Tầm nhìn sâu sắc của Wilson được chứng minh bởi một nghiên cứu tâm lý học về sức mạnh của những nhóm tiêu chuẩn đánh giá. Nghiên cứu cho thấy dù nhận biết được hay không, các câu trả lời cho câu hỏi “Tôi đang làm tốt đến đâu?” hay “Tôi có đi đúng hướng không?” mang tính so sánh cố hữu. Ta tin rằng mình giàu hay nghèo, tài năng hay bình thường, khoẻ hay yếu dựa vào so sánh với những người ở quanh ta. Hãy chứng kiến phản ứng của mọi người khi biết họ được trả bao nhiêu so với những người ngang hàng, hay sự gắn kết xuất hiện đem những người có cùng mối quan tâm lại với nhau. Mối nguy tiềm ẩn trong việc này nằm ở chỗ ta có thể tiếp tục so sánh bản thân với những tiêu chuẩn có khi đã lỗi thời, như Robert chỉ so sánh sơ yếu lý lịch của mình với những người chọn ở lại công ty.

Các nhóm tiêu chuẩn bao gồm những tâm hồn đồng điệu có tầm quan trọng lớn hơn nữa trong những khoảng thời gian bấp bênh như khi ta đang tiến lên vị trí lãnh đạo. Khi được yêu cầu làm những việc không tự nhiên – chẳng hạn như phối hợp với người khác nhiều hơn trong công việc – trong tiềm thức ta tự hỏi: “Tôi có phải là kiểu người cư xử theo cách này không?” và “Tôi có muốn trở thành kiểu người này không?”. Tiến lên vị trí lãnh đạo lớn hơn, giống như trở thành người tỉnh rượu, cần một tiêu chuẩn đánh giá mới.

Các nhóm ngang hàng mới có thể bao gồm những người đã trải qua những thử thách hay mối nghi ngờ tương tự. Ví dụ như Dieter, một tổng giám đốc mới, cố gắng xoay xở trong trở ngại quen thuộc của việc chuyển vị trí – không giao nhiệm vụ hợp lý, không thu hút các ý kiến mà áp đặt quan điểm một cách mất kiên nhẫn lên người khác. Trong tâm trí, ông biết công việc mới đòi hỏi một sự thay đổi lớn so với công việc hằng ngày mà lúc trước ông thường hoàn thành một cách trơn tru. “Nhưng cùng lúc đó”, ông nói, “Tôi lo rằng mình sẽ bị xem là kẻ không làm gì cả”. Ai sẽ đánh giá ông như thế? Những người trong công ty đang mắc kẹt với những công việc khác trừ lãnh đạo. Những buổi nói chuyện giữa ông với các nhà quản lý cũng đang cố gắng thăng cấp trong một nhóm huấn luyện không chỉ cho ông thấy rằng lo lắng của ông là hoàn toàn bình thường, mà đồng thời cũng bắt đầu chuyển tiêu chuẩn đánh giá ông nhận được từ đồng nghiệp thành những tiêu chuẩn đánh giá từ những người có cùng mục tiêu.

Mặt khác, những người đã trải qua sự thay đổi mà bạn đang mơ ước cũng có thể đóng vai trò như một cột chỉ đường quan trọng. Lấy ví dụ như Andrew, một nhà sinh học phân tử làm việc tại khoa bộ môn của một đại học nghiên cứu lớn. Nhóm đồng nghiệp nghiên cứu khinh miệt những hoạt động thương mại, trong khi Andrew lại bị quyến rũ bởi khả năng lãnh đạo nhóm trong một thử nghiệm thương mại hoá các khám phá khoa học. Khi một trong những người cộng tác rời học viện, Andrew giữ liên lạc, và thông qua người này, quen biết với một nhóm các nhà khoa học có quan điểm tích cực hơn về việc thương mại hoá khoa học. Qua thời gian, Andrew cảm thấy gắn bó với vòng tròn liên kết mới này hơn là những người đồng nghiệp cũ ở đại học. Khi ông được đề nghị về khả năng đứng đầu một trung tâm lớn mới mở để khích lệ quan hệ đối tác giữa học viện và khoa học thương mại, Andrew đồng ý.

Duy trì quan hệ xã hội một cách thường xuyên với những người ngồi cùng thuyền hay đã sang đến bờ bên kia là điều vô cùng quan trọng cho sự thay đổi lâu dài, vì họ có thể xác nhận và tạo hình cho sự chuyển đổi đến vị trí lãnh đạo của bạn. Khi bạn đạt đến cấp độ tiền bối và có nhiều trách nhiệm hơn, bạn dễ dàng bị cách ly khỏi những loại quan hệ đồng đẳng và chung sức này. Vì lý do đó, bạn cần thường xuyên xây dựng các mối quan hệ dạng này bên ngoài phạm vi công việc và công ty.

Trau dồi nên tư duy kết nối

Chế lại từ châm ngôn nổi tiếng của Pasteur “cơ hội đến với những tâm hồn đã được chuẩn bị”, Steven Johnson, nhà sử gia tiên phong và là tác giả của cuốn Where Good Ideas Come From (Ý Tưởng Tốt Đến Từ Đâu), kết luận rằng “cơ hội đến với những tâm hồn kết nối”. Phân tích cuộc đời đầy sáng tạo của các nhà tiên phong huyền thoại như Benjamin Franklin và Charles Darwin, Johnson thấy rằng đằng sau những cái đầu vĩ đại là những mạng lưới đa dạng, kết nối và năng động. Ông nói: “Đây không phải là trí khôn đám đông, mà là trí khôn của một người nào đó trong đám đông. Mạng lưới không thể tự trở nên thông minh, mà là những cá nhân trở nên thông minh hơn vì họ kết nối với mạng lưới đó”.

Như ta đã thấy, khi những người mong muốn trở thành lãnh đạo không nhận ra việc mạng lưới là một trong những yêu cầu quan trọng nhất trong công việc mới, họ sẽ không dành đủ thời gian và sức lực để tạo mới quan hệ rồi nhận lại kết quả. Cách duy nhất để có thể nhìn nhận rõ tầm quan trọng của việc thiết lập các mối quan hệ nhằm có được ngoại quan cho quá trình chuyển đổi vị trí lãnh đạo là phải tự thân thử nghiệm và khám phá. Để bắt đầu nhanh ở bước này, hãy xem khung “Bắt đầu: Những thử nghiệm với mạng lưới của bạn”.

Cách thức các nhà lãnh đạo sử dụng mạng lưới quan hệ như một công cụ lãnh đạo quan trọng

• Cảm nhận xu hướng và nhìn thấy các cơ hội.

• Xây dựng các mối ràng buộc với các nhà lãnh đạo có quan điểm và với nhân tài trong các lĩnh vực khác nhau.

• Làm việc trong sự hợp tác, ra khỏi các ranh giới để tạo nhiều giá trị.

• Tránh suy nghĩ bè phái.

• Tạo ra nhiều ý tưởng đột phá.

• Nhận nhiều cơ hội nghề nghiệp.

Khi việc tạo dựng mối quan hệ khiến bạn cảm thấy dơ bẩn

Ba giáo sư trường kinh tế, Tiziana Casciaro, Francesca Gino và Maryam Kouchaki, quyết định nghiên cứu cái mà tự bản thân họ đã trải qua hoặc thường xuyên nghe thấy từ các học viên Thạc sĩ quản trị kinh doanh: sự chán ghét cùng cực của một số người đối với việc “tạo dựng mối quan hệ có mục đích”, cái mà họ định nghĩa là “cố gắng tạo các kết nối để thăng tiến trong công việc” (trái ngược với “tạo mối quan hệ cá nhân”, tự nhiên hơn, với mục đích chính là hình thành các mối quan hệ thân thiện và gắn kết).

Trong hai trên tổng số các nghiên cứu, chỉ cần nghĩ đến quan hệ có mục đích cũng khiến cho các tình nguyện viên cảm thấy dơ bẩn, đến độ họ vô thức nghĩ đển việc đi tắm hoặc đánh răng, hay xếp hạng các sản phẩm tẩy rửa như Windex, xà bông Dove và kem đánh răng Crest hơn là xếp hạng các sản phẩm bình thường như là giấy dán ghi chú Post-it và nước trái cây Nectars.

Để chứng tỏ rằng họ đang nghiên cứu các vấn đề trong đời thực, Casciaro, Gino và Kouchaki thiết kế một bài nghiên cứu thứ ba, trong đó họ phỏng vấn các luật sư trong một công ty luật lớn ở Bắc Mỹ. Các nhà nghiên cứu thấy rằng khi càng có nhiều quyền lực, con người càng ít có xu hướng lo lắng về việc tạo mối quan hệ có mục đích. Họ đã nhờ các luật sư điền vào các bảng câu hỏi về tần suất các hoạt động tạo dựng mạng lưới, sau đó hoàn tất các câu như “Khi tham gia vào việc tạo mạng lưới quan hệ công việc, tôi thường cảm thấy…”, kèm theo đó là lựa chọn các tính từ: “dơ bẩn”, “xấu hổ”, “giả dối”, “không thoải mái” hay “vui vẻ”, “phấn khởi”, “lo lắng”, “thoả mãn”. Vị trí trong công ty càng cao, các luật sư càng ít khi chọn các tính từ tiêu cực.

Để làm sáng tỏ hơn mức ảnh hưởng của quyền lực lên cảm nhận của mỗi người khi tạo quan hệ có mục đích so với khi tạo mối quan hệ cá nhân, các tác giả đã tạo ra bài nghiên cứu thứ tư, vận dụng cả mối liên hệ giữa mức độ quyền lực lẫn cách tạo dựng mối quan hệ của đối tượng nghiên cứu. Vài thành viên tham gia nghiên cứu có một vị trí thấp trong công ty, trong khi một số khác có vị trí quyền lực. Kế đến, một số thành viên được hướng dẫn gửi một tin nhắn trên LinkedIn nhằm hình thành một mối quan hệ công việc, trong khi một số khác được yêu cầu gửi một tin nhắn trên Facebook để phát triển một mối quan hệ cá nhân. Sau đó, các tác giả đánh giá cảm nhận của các thành viên và nhận thấy những người gửi tin nhắn qua Facebook cảm thấy ít dơ bẩn hơn những người gửi các tin nhắn công việc trên LinkedIn. Tuy nhiên, những người có vị trí thấp chọn các sản phẩm tẩy rửa khi họ gửi đi các tin nhắn từ LinkedIn nhiều hơn những người có vị trí quyền lực. Những “người cấp cao” hầu như không có sự khác biệt trong quá trình lựa chọn sản phẩm cho dù họ có gửi tin nhắn trên Facebook hay LinkedIn.

Các tác giả đã kết luận gì khi hiểu rõ tầm quan trọng của các mối quan hệ có mục đích đối với sự thành công nghề nghiệp (dựa trên nghiên cứu của riêng họ và của người khác)? Họ biết được rằng sự tự tin ảnh hưởng rất lớn đến cảm giác thoải mái của một cá nhân khi tạo mối quan hệ kiểu này: các luật sư kỳ cựu không cảm thấy mâu thuẫn khi tạo các mối quan hệ công việc vì họ tin rằng họ có các giá trị khác để đền đáp lại. Mặt khác, những người ở vị trí thấp hơn có xu hướng hoài nghi giá trị những đóng góp của mình. Họ thấy mình giống những người kẻ đang nương nhờ hơn là những người đồng đẳng trong một cuộc trao đổi tương hỗ, cùng có lợi.

Cạm bẫy ngăn bạn mở rộng mạng lưới quan hệ

• Bạn nghĩ rằng mạng lưới quan hệ không thực sự hiệu quả.

• Bạn nghĩ rằng đó là lợi dụng người khác và cảm thấy giả dối.

• Lợi ích thu được liên quan đến kế hoạch dài hạn trong khi bạn có nhiều việc quan trọng hơn cần làm.

• Bạn nghĩ rằng các mối quan hệ nên được hình thành một cách tự nhiên.

Tại sao chúng ta cần những thành viên mới?

Stefan Wuchty, Benjamins Jones và Brian Uzzi, một nhóm các nhà nghiên cứu đa ngành, quyết định dùng một lượng lớn các số liệu để tìm hiểu về các ý tưởng khác biệt có ảnh hưởng lớn. Trong một cuộc nghiên cứu khổng lồ mà Wuchty và đồng nghiệp đã xuất bản trong tạp chí Khoa học (Science) danh tiếng gồm 20 triệu bài viết học thuật và 2 triệu bằng sáng chế cấp trong vòng năm mươi năm trở lại, họ thấy rằng sự khác biệt nằm ở chỗ các ý tưởng đã được sáng tạo ra bởi loại mạng lưới quan hệ nào.

Nghiên cứu cho thấy thời kỳ của các thiên tài hay nhà phát minh cô độc - như Newton hay Einstein - đã qua rồi. Các công việc liên quan đến khoa học và sáng tạo đã được chuyến giao cho các đội nhóm và ở tầm lớn hơn là các nhóm phân phối như hàng trăm các nhà khoa học làm việc trong dự án bộ gen con người.

Trở thành một phần của đội ngũ đơn lẻ không đủ để tạo ra các ảnh hưởng sâu sắc, như đã được đánh giá bởi các bài viết và trích dẫn từ bằng sáng chế. Ý tưởng lớn gần như đến từ sự phối hợp liên tổ chức hơn là đến từ các nhóm cùng một trường đại học, cùng một phòng thí nghiệm hay cùng một trung tâm nghiên cứu. Không chỉ thế, các nhóm thành công nhất kết hợp mọi thứ. Họ tránh mắc bẫy “làm việc với cùng một người”. Các nhóm thành công đem đến cho đội ngũ những người mới và những người chưa từng hợp tác trước đây.

Uzzi và một đồng nghiệp khác, Jarrett Spiro cũng khám phá rằng kiểu mẫu này có mặt ở mọi ngành nghề khác nhau, từ nền công nghiệp âm nhạc Broadway đến công nghệ sinh học. Ví dụ, giữa những năm 1920 và 1930, 87% các buổi diễn Broadway thất bại mặc cho sự xuất hiện của những tên tuổi lớn như Rogers và Hammerstein, hay Gilbert và Sullivan. Khi các nhà soạn nhạc nổi tiếng tiếp tục làm việc với nhau mà không có thêm các thành viên mới, sự sáng tạo bị hạn chế bởi áp lực từ giới phê bình và các nhà tài chính. Thay vào đó, những vở diễn thành công nhất lại là kết quả hợp tác của nhiều diễn viên đa dạng. Ví như “Câu chuyện miền viễn tây” của Leonard và Bernstein có sự góp mặt của những diễn viên mới như Stephen Sondheim lại trở thành bom tấn.

Nỗi khó xử trong mạng lưới của nhà sáng tạo

Một nghiên cứu thực hiện bởi nhà xã hội học đến từ Đại học Chicago Ron Burn thể hiện cái giá của các mạng lưới cận giao.

Khi Burt nghiên cứu các nhà quản lý trong chuỗi cung ứng của Raytheon, một công ty điện tử lớn và nhà thầu quân sự đóng ở Waltham, Massachusetts, ông phát hiện ra các công ty không gặp khó khăn trong việc nghĩ ra các ý tưởng tốt nhưng lại khá vất vả trong việc biến các ý tưởng đó thành hiện thực.

Burt nhờ các nhà quản lý viết ra các ý tưởng tốt nhất về phương thức cải tiến các hoạt động kinh doanh và sau đó nhờ hai nhà lãnh đạo cấp cao tại công ty đánh giá chất lượng của các ý tưởng này. Sau đó ông vẽ ra mạng lưới những người nào hỏi ý kiến của ai. Burt đang tìm kiếm cái mà ông gọi là “lỗ hổng cấu trúc”, khoảng cách giữa những nhóm người dính chặt lấy nhau bởi các mạng lưới liên lạc thân mật và một vài kết nối bên ngoài vòng tròn đó.

Nhiều năm nghiên cứu đã cho thấy những người có mạng lưới quan hệ bao phủ các lỗ hổng này nhận được nhiều lợi ích từ mạng lưới quan hệ nhất. Những người này thấy nhiều hơn và biết nhiều hơn. Họ có nhiều quyền lực hơn vì những người khác phải thông qua họ để kết nối với bên ngoài nhóm của mình.

Không hề ngạc nhiên khi các ý tưởng được đánh giá cao nhất đến từ các nhà quản lý có các mối quan hệ bên ngoài nhóm làm việc trực tiếp. Tuy nhiên, đa số các nhà quản lý lại tìm đến đồng nghiệp đã quen biết lẫn nhau cùng nằm trong mạng lưới thảo luận thân mật để tìm cách phát triển ý tưởng (hãy nghĩ đến “vòng tròn cận giao”). Kết quả là ý tưởng của họ không được phát triển thêm.

Chuẩn bị cho mạng lưới quan hệ đối mặt với tương lai

Pam, giám đốc một công ty dịch vụ tài chính, nhận thấy cô chưa sẵn sàng khi công việc của cô dần đi theo hướng ngoại giao. Cô ấy nói với tôi: “Tôi có một mạng lưới nội bộ và bên trong khu vực khá tốt”, “nhưng tôi không có mang lưới quan hệ với phía ngoài hay bất cứ địa chỉ liên hệ nào ở bên ngoài và tôi không nghĩ là tôi hiểu giá trị của những kết nối bên ngoài này”. Chưa bao giờ là người để tâm nhiều đến những người đã biết, cô nhận ra đã đến lúc phải xây dựng một mạng lưới theo cách hệ thống hơn. Đây là một số bước mà cô đã thực hiện:

• Xác định 20 đến 25 bên liên quan then chốt mà bạn muốn giữ quan hệ ở theo hướng ý nghĩa nhất.

• Sắp xếp các liên kết này vào các mục chính:

- Các khách hàng lâu năm nhất.

- Những người có thâm niên nhất trong công ty.

- Những người của quỹ đầu tư và các đối thủ lâu năm nhất.

- Các nhà cung cấp dịch vụ lâu năm nhất (ví dụ như luật sư, kế toán).

- Những phụ nữ có thâm niên trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.

• Cho mỗi mục, chọn 3 đến 5 người bạn muốn giữ liên lạc.

• Quyết định tần suất bạn sẽ liên hệ với từng người.

Mạng lưới của bạn đang gặp vấn đề gì?

Trở lại bài kiểm tra mạng lưới mà bạn đã hoàn thành ở đầu chương và kiểm tra xem bạn đã liệt kê gì, điểm mạnh và điểm yếu của mạng lưới hiện tại là gì? Trong những điểm yếu mà ta đã bàn đến trước đó, cái nào đúng với trường hợp của bạn?

• Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã: Các kết nối của bạn quá tương đồng, tất cả đều giống bạn.

• Mạng lưới chậm lụt: Mạng lưới của bạn thuộc về quá khứ, không phải tương lai.

• Không gian phản xạ: Các mối liên hệ đều nằm trong nội bộ công ty, mọi người đều biết lẫn nhau.

• Lỗ chim câu: Các mối liên hệ của bạn không hề có ý tưởng rằng bạn có thể làm một việc hoàn toàn khác.

Đầu tư vào các hoạt động giúp phát triển mạng lưới quan hệ

• Sử dụng các dự án và phân công công việc một cách chiến lược.

• Đầu tư vào các hoạt động ngoại khóa.

• Tạo ra cộng đồng có sở thích giống bạn

• Sử dụng các bữa ăn trưa hay các chuyến công tác để kết nối với những người bạn không hay gặp.

• Ưu tiên cho các cơ hội tạo mối quan hệ chủ động hơn là bị động (ví dụ như đừng chỉ xuất hiện tại các sự kiện mà hãy tham gia tổ chức hoặc phát biểu tại các sự kiện đó).

• Dùng phương tiện truyền thông xã hội để thông báo về các mối quan tâm của bạn và tạo một mạng lưới lớn hơn đến với những người có cùng mối quan tâm đó.

Sử dụng các kết nối hiện tại để mở rộng

• Hỏi ý kiến hoặc nhờ giới thiệu, làm điều tương tự cho người khác.

• Nhờ những việc đơn giản để mở đầu một mối quan hệ.

• Làm bài tập về nhà/ tìm hiểu sơ bộ trước khi liên lạc với người mới.

• Làm những việc tầm thường - viết giấy cảm ơn, chuyển liên kết website đến các bài báo, theo dõi thông qua mạng xã hội.

• Giúp những người quen biết của bạn phát triển mạng lưới của họ.

Bắt đầu Những thử nghiệm với mạng lưới của bạn

• Trong 3 ngày tới, hãy nói chuyện với ba người bên ngoài khu vực kinh doanh hay công ty. Tìm hiểu công việc của họ, xem điều này có thể mang lại lợi ích gì cho công ty của bạn và có thể áp dụng gì vào công việc của bạn.
• Trong ba tuần tới, bắt liên lạc lại với những người ngoài công ty. Những người mà bạn nghĩ là có thể cho bạn vài ý kiến hữu ích trong công việc, liên quan đến ngành công nghiệp hay nghề nghiệp của bạn. Hãy ăn trưa cùng nhau.
• Tạo một danh sách 5 tiền bối bạn cần quen biết nhiều hơn. Tìm cách để củng cố mối quan hệ trong vòng 3 tháng tới.

Bạn có thể bắt đầu làm việc từ bây giờ để kết nối theo cách mới. Phát triển các mối quan hệ bên ngoài nhóm, khu vực hay thậm chí là ngành công nghiệp của bạn. Tìm các nhà chuyên môn từ bên ngoài. Làm việc để hiểu các quy tắc của văn phòng khi chuyển sang cấp bậc tiền bối. Tìm cách quen nhiều người trên bạn ít nhất 2 bậc và thường là ở một đơn vị hay khu vực khác - ngay cả khi bạn cảm thấy mình đang lợi dụng người khác khi làm việc này. Tham gia, đóng góp vào những sáng kiến then chốt để có lý do gặp gỡ những người bên trên hoặc bên dưới bạn. Làm việc để gia tăng thông tin lý lịch của bạn. Trau dồi những mối quan hệ bên ngoài công ty, dùng những gì bạn học bên ngoài để kết nối những người khác nhau trong công ty và gia tăng các giá trị ngoài những thể hiện công việc yêu cầu. Hiểu rõ điều quan trọng của những người điều khiển số mệnh của bạn có thể sẽ khác với những gì bạn đem lại. Xác định giá thị trường của bạn. Tìm những tâm hồn đồng điệu. Khung “Những bước hữu dụng để mở rộng mạng lưới” cho thấy nhiều cách khác nhau để trau dồi các kết nối mới.

Các bước hữu ích để mở rộng mạng lưới quan hệ

• Dành thời gian cho một dự án khởi xướng trong khu vực kinh doanh của bạn. Xem xét tại sao những người đương nhiệm hiếm khi dẫn đầu trong các sản phẩm và dịch vụ mới.

• Tham dự những hội thảo bạn chưa bao giờ tham dự. Gặp ít nhất 3 người mới. Theo sát họ sau đó.

• Tạo một nhóm LinkedIn hay Facebook. Là người kết nối cho nhóm người này.

• Dành một ngày với một người lâu năm trong công ty. Tìm hiểu cách bà ấy dùng mạng xã hội.

• Liên hệ với một nhà đầu tư mạo hiểm. Tìm hiểu cách ông ta nghĩ về lãnh đạo và tiên phong.

• Dạy một khoá học ở trường đại học hay cao đẳng địa phương. Học từ học viên của bạn.

• Là diễn giả khách mời ở một sự kiện địa phương hay quốc gia. Dùng vị trí này để xây dựng hay củng cố thương hiệu của bạn trong một lĩnh vực chuyên môn nhất định.

• Ăn trưa với một người đồng hạng từ công ty đối thủ. Tìm hiểu về giá trị thị trường của công ty bạn.

• Tạo một trang cá nhân, tìm hiểu xem ai đọc nó.

• Tận dụng lần công tác tiếp theo để kết nối với những người bạn đã mất liên lạc. Nhờ những người này giới thiệu bạn với những người mới.

Tóm tắt chương 3

• Khi dấn mình vào quá trình chuyển đổi lên vị trí lãnh đạo, hãy tạo mối quan hệ bên ngoài tổ chức, đội nhóm của bạn và các liên kết gần nhất sẽ trở thành đường sống quan trọng cho con người hay vị trí mà bạn sẽ trở thành.
• ✓ Cách duy nhất để nhận ra việc thiết lập mối quan hệ là một trong những yêu cầu quan trọng nhất của việc lãnh đạo là hành động.
• ✓ Nếu bạn để mọi việc cho cơ hội và tương tác tự nhiên, mạng lưới quan hệ của bạn sẽ trở nên tự mãn và lười biếng.
• ✓ Bạn cần các mạng lưới công việc, cá nhân và chiến lược để hoàn thành công việc, phát triển cá nhân và chuyên môn để tiến lên vị trí lãnh đạo. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý giỏi có mạng lưới công việc tốt, mạng lưới cá nhân của họ bị gián đoạn khỏi công việc lãnh đạo và mạng lưới chiến lược không tồn tại hay không được sử dụng tốt.
• ✓ Lợi thế mạng lưới là một chức năng của BCD: độ rộng của các mối liên hệ, độ kết nối của mạng lưới và độ năng động của mạng lưới.
• ✓ Mở rộng hay tái tạo mạng lưới chiến lược từ ngoại vi của mạng lưới trở ra là bước đầu tiên để tăng ngoại quan cho bản thân:

• • Tìm các chuyên gia bên ngoài.
• • Thu hút các ý kiến và quan điểm của những người ngang hàng từ nhiều nhóm chức năng hay nhóm hỗ trợ khác nhau.