Chương 3: Chương 4 HÃY THOẢI MÁI HƠN VỚI BẢN THÂN

Chương 4 HÃY THOẢI MÁI HƠN VỚI BẢN THÂN

Trong 25 năm dạy học về kỹ năng lãnh đạo, tôi nhận thấy có một điều không hề thay đổi. Đó chính là mong muốn mạnh mẽ và không khoan nhượng của con người để được là chính mình và sự chán ghét mạnh mẽ tương tự khi phải làm những việc khiến họ cảm thấy giả tạo. Một trong những động lực quan trọng nhất của bất cứ hành vi nào là niềm tin rằng đây là biểu hiện cơ bản của mỗi chúng ta. Đó chính là cái đưa rắc rối đến cho ta. Ngay cả đối với kỹ năng căn bản nhất của việc lãnh đạo, ví dụ như cách lắng nghe. Những người không giỏi ở một kỹ năng nào đó khi bị đặt dưới áp lực, họ không muốn thực hành kỹ năng đó nhiều vì họ cảm thấy mình không thành thật với bản thân, nhất là khi ép buộc mình phải làm điều đó.

Tính chân thực đã trở thành một chủ đề thu hút và gây tranh cãi triền miên. Bạn có thể mua được rất nhiều sách về chủ đề làm sao để trở nên chân thực trong công việc và có để đăng ký vào hằng hà các khoá học với chủ đề làm sao để trở thành một nhà lãnh đạo chân thực. Rõ ràng là nhiều người cảm thấy khó khăn trong việc là chính mình.

Một lý do khiến ta gặp vấn đề với tính chân thực đó là vì ngày nay ta thực hiện nhiều sự chuyển đổi thường xuyên và tự thân vận động hơn. Khi đang tìm cách cải thiện cuộc chơi, cái tôi đích thực sẽ là một la bàn. Nó giúp chúng ta định hướng các lựa chọn và hành động theo hướng các mục tiêu. Nhưng khi ta muốn thay đổi cuộc chơi, tính chân thực là một mỏ neo có thể dễ dàng ngăn ta tiến tới.

Hình 4-1

Chương này cho thấy việc tính chân thực bị hiểu lầm và thổi phồng như thế nào trong việc thực hiện các bước chuyển tiếp sang những vị trí mới và lạ lẫm. Bởi vì bạn dễ dàng cảm thấy mình giống như một kẻ lừa đảo khi phải thực hiện những công việc không được tự nhiên. Tính chân thực trở thành một cái cớ để bạn ở lại trong vùng an toàn. Mẹo ở đây là hành động hướng tới một phiên bản tương lai của bản ngã chân thực bằng cách làm điều ngược lại: mở rộng ra khỏi biên giới của bản chất con người bạn hiện tại (hình 4-1). Chương này sẽ chỉ cách cho bạn.

Cái tôi quá lớn

Khi tôi vừa bắt đầu dạy Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Harvard, tôi là một sự thất bại thảm hại. Tôi còn trẻ và không có kinh nghiệm kinh doanh. Mặc dù tôi là một diễn giả tạm ổn nhưng tôi vẫn chưa học được cái căn bản của một cuộc thảo luận tương tác cao nhưng có tổ chức, kết thúc với rất nhiều hệ kiến thức thực tế và vững chắc. Đánh giá khoá học của tôi luôn có số điểm tệ nhất, tôi nhanh chóng mất đi sự tự tin vào khả năng thiết lập uy quyền trong lớp. Tôi không có uy tín.

Nhiều đồng nhiệp lâu năm đã cố giúp đỡ. Đa số đưa ra những lời khuyên với ý tốt nhưng tương đối vô ích, tất cả kiểu như: “Bạn phải là chính mình trong lớp học”. Tuy nhiên, vấn đề là tôi đã là chính mình hơi quá mức: quá hàn lâm, quá lo lắng, quá chậm chạp, quá xa cách. Tôi dành rất nhiều thời gian để xem các giảng viên giàu kỹ năng giảng dạy trong lớp, nhưng những gì họ làm thường mang màu sắc cá nhân: những câu chuyện minh hoạ, những bài học cuộc sống, những câu bông đùa, ngay cả cách họ đi lại và nói chuyện để tạo ra không khí trình diễn. Tôi không chắc là tôi học được gì từ họ, không có phong cách nào có vẻ nghiêm túc. Tôi cũng không chắc tôi có muốn giảng dạy theo phong cách giống như họ hay không.

Một ngày nọ, một giáo sư nổi tiếng đến xem tôi dạy. Ông đưa ra vài lời khuyên mà tôi sẽ không bao giờ quên. Bây giờ, bạn cần hình dung ra hình dạng của giảng đường nơi bạn đang dạy - một căn phòng lớn hình bán nguyệt với các hàng ghế cao dần và phần thấp nhất là nơi đặt bàn của giáo sư. Những giáo sư ít tự tin hơn, giống như tôi, thu mình lại gần bàn giáo sư ở nơi thấp nhất của lớp học, gần với các bài giảng và xa sinh viên hơn. Những giáo viên kinh nghiệm đi lên và xuống các hành lang, sử dụng tất cả các khoảng trống và giữ cho tất cả chín mươi học viên luôn chú ý.

Người đồng nghiệp đã cho tôi một lời khuyên rất cụ thể:

Vấn đề là bạn đang nghĩ rằng tất cả là vì nội dung bạn giảng dạy. Nhưng chẳng có gì liên quan đến nội dung bài giảng cả. Tất cả đều liên quan đến quyền lực và lãnh địa. Khi bước vào căn phòng này, bạn có một và chỉ một nhiệm vụ: làm rõ với mỗi sinh viên rằng đây là căn phòng của bạn chứ không phải căn phòng của họ. Chỉ có một cách để bạn làm được điều đó, ngay cả khi họ có mặt trong phòng cả ngày dài trong vòng một năm. Bạn phải đánh dấu lãnh thổ của mình ở cả bốn góc. Chiếm lấy từng mét của căn phòng. Bắt đầu từ phía trên cùng, nơi mà học viên nghĩ rằng họ thoát khỏi ánh mắt của bạn. Tìm xem ai đang đọc nhật báo Wall Street, ai gạch dưới các tình huống và ai bỏ trống chúng; rằng họ ghi chú những gì vào sổ và những ghi chú này có liên quan đến nội dung bài học không. Đến gần và trở nên thân mật khi bạn nói chuyện với học viên, thì thầm vào tai họ, đặt tay lên vai họ, vỗ vào lưng họ. Đụng chạm họ. Cho họ thấy ngay cả người ngồi giữa của hàng ghế giữa cũng không an toàn - vặn người để đi đến chỗ họ. Khi đã ở đó, nếu họ có thức ăn và bạn đang đói, hãy tự nhiên lấy một miếng. Chỉ khi đó họ mới biết rằng đây là căn phòng của bạn và không phải căn phòng của họ. Một khi đã có được điều đó, bạn có thể nghĩ tiếp về nội dung mà bạn muốn họ học được.

Tôi sợ hãi lời khuyên này. Cho đến lúc này, tôi thích cách tiếp cận không hiệu quả của mình hơn – đó là dành nhiều đêm chuẩn bị kỹ quá mức về các tình huống và chắc chắn rằng tôi biết hết tất cả các ý và hình ảnh để không có câu hỏi nào mình không trả lời được. Nhưng tôi quá tuyệt vọng nên đã thử làm theo lời khuyên trên. Một ngày nọ tôi bắt đầu làm những điều mà người đồng nghiệp đề nghị.

Ban đầu kết quả rất khó nói. Tôi cảm thấy không thoải mái, luôn phải xoay xở, trái với các giá trị bản thân là một người nghiên cứu nghiên túc. Số đông các sinh viên không thích tôi đến gần họ. Nhưng tôi bắt đầu nhận được sự chú ý của họ. Sau một thời gian, cách cư xử mới mẻ của tôi khiến lớp học bắt đầu trở nên thích thú. Cách này làm cho tôi thả lỏng người và bắt đầu hiểu rõ về các sinh viên của mình hơn - tôi biết cách họ suy nghĩ về thế giới và những gì họ muốn học.

Mục tiêu của tôi trong lớp học chuyển từ cung cấp nội dung sang soạn thảo ra trải nghiệm học tập có sức ảnh hưởng. Những điều mà ban đầu tôi bỏ qua, xem như kịch diễn ngớ ngẩn và thao túng cảm xúc, về sau này lại trở thành phương thức được tôi đánh giá cao và xem như một cách tiếp cận sư phạm cần thiết để thúc đẩy hứng thú học tập. Tôi bắt đầu thấy nhiều điều khác trong những trò hề của các đồng nghiệp và trở nên sẵn lòng mạo hiểm. Tôi ngừng lo lắng về việc mình sẽ trở nên ngớ ngẩn thế nào. Tất nhiên, tôi tiếp thu mọi thứ rất nhanh. Qua thời gian, đánh giá về các lớp học của tôi được cải thiện. Tôi đã hành động theo cách của mình để đến với một hướng suy nghĩ mới.

Tắc kè bông và người sống thật với bản thân

Làm sao để phân biệt được ranh giới của tính chân thực và sự bảo vệ bản thân? Tôi từng nghiên cứu một nhóm các chuyên gia phát triển chuyển từ công việc phân tích và đồ án sang tư vấn cho khách hàng và kinh doanh mặt hàng mới. Việc thay đổi sang làm việc với khách hàng là một kiểu chuyển giao tự thân kinh điển. Trong nhiều trường hợp, nhân viên ngân hàng đầu tư và các nhà tư vấn được mong đợi sẽ tiến lên một nhiệm vụ mới rất lâu trước khi họ có một danh hiệu mới. Trong một số trường hợp khác, họ được thăng cấp khi chưa có sự thay đổi lớn về trách nhiệm công việc chính thức, lượng công việc khách hàng mà họ nhận sẽ đổ dồn lên vai họ (tất nhiên là ảnh hưởng nghiêm trọng đến lương tháng).

Trong quá trình nghiên cứu, tôi bắt gặp một sự tương phản lý thú trong cách một người đang trong quá trình chuyển giao công việc tiếp cận vấn đề của tính chân thực và một vài phát hiện khác thường về con đường nhanh nhất để đi đến một bản ngã chân thực nhưng đã khác xưa. Đa số những người tôi nghiên cứu cảm thấy họ không có đủ năng lực và không chắc chắn bản thân có đáp ứng được công việc mới hay không. Lời khuyên mà họ nhận được thường hiếm khi có ích. Họ được bảo phải hiếu chiến hơn, hành động với nhiều sự tự tin hơn hoặc tăng cường sự hiện diện. Một nhân viên ngân hàng đầu tư đã nói với tôi: “Trong năm đầu với tư cách là phó giám đốc, nhiều người đã phản hồi cho tôi: ‘Kỹ năng chuyên môn của bạn rất tuyệt vời. Giờ đây, hãy nghĩ theo cách tiên phong hơn, nắm bắt cơ hội và hiếu chiến hơn trong các buổi họp với khách hàng’. Tôi nghĩ điều mà họ muốn ở tôi là phải bắt đầu nghĩ như một cộng sự, một người già dặn hơn, không phải là một thực thể phụ thuộc vào người khác - kiểu như cố gắng để trở thành một đại diện lớn hơn”.

Một nhóm mà tôi gọi là “những người sống thật với bản thân” đã cố gắng là chính mình bằng cách tập trung vào những việc họ biết cách làm và cảm thấy thoải mái khi làm. Nhóm kia, “những con tắc kè bông”, thử nghiệm liên tục những cách ứng xử, những lối sống theo những cách mới mẻ và khác biệt, cũng tương tự tôi những khi cố gắng nâng cao phong cách giảng dạy.

Những con tắc kè bông vay mượn một cách phóng khoáng cách hệ thống đa dạng từ những người đồng nghiệp thành công hơn. Họ bắt chước phong thái của những người đồng nghiệp – cách những người này đi đứng và nói chuyện, những câu bông đùa, phong cách hình thành uy tín. Như một người đã từng nói, Bạn thử nhiều nhân dạng khác nhau cũng giống như bạn thử những bộ vest khác nhau”. Thường thì những phong thái này sẽ không hợp với ý bạn vào lúc mới đầu. Chúng thường tạo cho ta cảm giác ngớ ngẩn. Những cách cư xử mới khiến ta có cảm giác không tự nhiên. Thế nhưng, những tắc kè bông vẫn sẽ thay đổi những bộ vest. Họ tìm cách hiểu con người mà họ trở thành trong nhiều trường hợp khác nhau càng nhiều càng tốt.

Cách mở rộng nhân dạng này đến một cách tự nhiên hơn với một số người. Nhà tâm lý học Mark Snyder xác định tính cách và tâm lý của những người biến hoá (hay còn gọi là “những người thay hình đổi dạng”, như một trong những nhà viết tiểu sử của Barack Obama miêu tả về ông) như những người có khả năng thiên bẩm và sẵn lòng thích nghi với yêu cầu của tình huống mà không cảm thấy giả tạo. Tắc kè bông có nhân dạng trung tâm định nghĩa bởi các giá trị và mục tiêu. Họ không có bất cứ e ngại nào trong việc thay đổi hình dạng để theo đuổi niềm tin của mình (Xem khung “Barack Obama – một con tắc kè bông”).

Trái lại, những người sống thật với bản thân cho rằng những tình huống đẩy họ ra khỏi phong cách tự nhiên là một mối nguy cho tính chân thực của họ. Định nghĩa về bản thân của họ bao gồm tất cả, không chỉ các giá trị sâu thẳm nhất, mà còn là phong cách lãnh đạo, thuyết trình, ăn mặc và phong thái. Khung “Bạn là một kẻ biến hoá hay người sống thật với bản thân (hay cả hai)?” đưa ra các ví dụ về các câu hỏi tự đánh giá bản thân của Snyder có thể giúp bạn xác định mức độ biến hoá của bạn.

Tắc kè bông thường phát triển nhanh hơn trong những năm đầu của sự nghiệp vì họ tương đối linh hoạt và người khác thường có xu hướng nhìn họ như những nhà lãnh đạo. Khung “Tắc kè bông tinh tuý” kể lại câu chuyện nổi tiếng của Michael Lewis tại ngân hàng đầu tư Salomon Brothers. Như đã thấy trong kết quả nghiên cứu, hành động như một người biến hoá hay một người sống thật với bản thân đưa đến các kết quả khác nhau - trong cách mọi người nhìn nhận bạn, sự giúp đỡ bạn nhận được, tốc độ học hỏi của bạn trong công việc và về bản thân bạn.

Như cách tiếp cận của Lewis, các cố gắng của những chuyên gia biến hoá tôi đào tạo đã nhận được sự chú ý của các cố vấn đàn anh, những người nhận thấy rằng các chuyên gia này đang cố gắng để tiến lên một vị trí mới. Những sự cố gắng này đã làm cho các bậc tiền bối sẵn lòng huấn luyện và tư vấn các chuyên gia trẻ, chia sẻ lý do và cách thức các nhà cố vấn làm những gì họ đã làm. Một bậc tiền bối đã gọi loại huấn luyện này là “vén màn bí mật”. Các nhà lãnh đạo cấp cao lâu năm đã chia sẻ kiến thức ngầm về các sắc thái tạo ra sự khác biệt, chẳng hạn như cách sắp đặt một buổi họp, cách xây dựng các mối quan hệ ngang hàng với khách hàng, cách chẩn đoán các quy tắc chính trị, cách nhận biết sự sắp đặt tinh tế xung quanh các ý tưởng gây tranh cãi và nhiều thứ khác. Họ còn chia sẻ điều quan trọng hơn nữa: quan điểm về điều gì là cần thiết để trở thành một cố vấn đáng tin cậy. Sự chứng thực và quan điểm của họ cũng giúp tắc kè bông kết tinh được một hình ảnh sắc nét hơn về con người và thể loại mà họ muốn trở thành. Biết được độ khó của việc học những điều này từ người có phong cách khác biệt, một số nhà cố vấn đề nghị những hình mẫu lý tưởng cụ thể và thích hợp hơn dành cho từng người.

Tắc kè bông học được rất nhiều từ phản ứng cảm xúc của bản thân họ khi họ trải nghiệm những cách hành xử khác lạ. Đôi khi họ xác nhận được điều mà họ luôn nghi ngờ về bản thân, khi khác họ ngạc nhiên trước những gì họ học được. Ngoại quan của họ bị mắc kẹt vì nó bị kiềm hãm trong những kinh nghiệm trực tiếp thay vì trong các suy đoán nội quan. Một nhà cố vấn cho biết, ông thấy “tính cách dí dỏm” mà ổng đã trải nghiệm sẽ không bao giờ là của ông: “Tôi không thể bước lên và làm vui lòng khách hàng bằng sự dí dỏm. Đó có phải là một điểm yếu không? Tôi cần phải phát triển một vài kỹ năng liên quan, nhưng nó không phải điểm chính yếu trong tính cách của tôi. Tôi tự tin về bản thân mình và sẽ hành xử tốt”.

Một tắc kè bông nói với tôi về những gì anh đã học từ việc đi chệch khỏi ý thức bản thân của mình đến mức khiến anh “bị trầm cảm”: “Tôi đã có một quan điểm ngây thơ về ý nghĩa của việc trở nên mạnh mẽ hơn. Tôi không sẵn lòng để khám phá niềm tin của khách hàng, hay nói đúng hơn là tôi không thể hiện rằng tôi quan tâm đến câu trả lời của họ. Tôi nhận ra là tốt hơn tôi nên giữ phong cách bình thường của mình, chỉ cần điều chỉnh nó một chút. Nhận thức về bản thân tôi đang thay đổi. Điều này rất đáng sợ và đau đớn. Nhưng tôi đã học được rất nhiều”.

Trái lại, những người-sống-thật bị mắc kẹt trong các hành vi và phong cách đã hiệu quả trong quá khứ. Họ tìm cách chứng minh khả năng của mình bằng cách thể hiện sự hiểu biết rõ ràng về chuyên môn, tin vào câu nói “tốt gỗ hơn tốt nước sơn”. Thường thì họ kết luận những đàn anh thành công của họ là “toàn nói và không làm gì cả” - một điều không hề hấp dẫn đối với những người mà bản sắc chuyên môn của họ dựa vào các kỹ năng phân tích tuyệt vời. Họ tin rằng hiểu biết về chuyên môn là chiến lược chân thực hơn so với những cái mà các đồng nghiệp biến hoá có được và lấy đó làm tự hào. Nhưng các khách hàng muốn nhiều hơn cái gọi là kỹ năng phân tích tuyệt vời hay “câu trả lời đúng”. Họ tìm kiếm sự kết nối và quan điểm cá nhân trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Sau một thời gian, các bậc tiền bối kết luận rằng những người-sống-thật không hiểu chuyện. Vì thế các nhà cố vấn ít đầu tư thời gian để giúp họ học tập. Dĩ nhiên là vòng cung học tập của những người sống thật tiến chậm hơn nhiều.

Dù những người sống thật thường thành công với chuyên môn vững và vận hành xuất sắc trong rất nhiều công việc nhưng họ có thể gặp chướng ngại khi đi vào thời kỳ chuyển giao lên vị trí lãnh đạo cao hơn. Tại những vị trí này, việc các nhà lãnh đạo được nhìn nhận như thế nào trở nên quan trọng tương đương với việc họ biết những gì. Thành công đòi hỏi sự nội hoá một nhân dạng hoàn toàn mới. Mỉa mai thay, sự cố gắng của những người-sống-thật để luôn là chính mình giới hạn khả năng phát triển bản thân thành hình mẫu nhà lãnh đạo mà họ luôn muốn trở thành. Những người biến hoá “giả bộ cho đến khi trở thành họ trở thành như thế” đạt đích nhanh hơn nhiều với một bản ngã thật nhưng theo cách hoàn toàn khác, khéo léo hơn. Họ hành động theo cách của mình để đạt được một tính cách mới nhưng chân thực.

Vấn đề lớn nhất trong cách tiếp cận của những người-sống-thật đó là họ định nghĩa tính chân thực dựa vào quá khứ, và như một hệ quả, định nghĩa sự thay đổi như một mất mát. Một nhà cố vấn đã đặt vấn đề như sau: “Về việc phát triển bản thân, tôi có một rào cản lớn trong việc chuyển đổi từ một ‘người biết tất cả mọi thứ’ trở thành một nhà cố vấn cho khách hàng. Mọi nền tảng căn bản cho sự tồn tại của tôi như bị cắt mất khi tôi không thể dựa vào việc đọc sách nhiều hơn người khác, hay việc nhìn vào cách phân tích và hiểu tất cả các luận điểm”.

Lời trích dẫn này minh hoạ cho cái mà nhà tâm lý học của đại học Columbia Tory Higgins gọi là xu hướng “phòng thủ”, trái với xu hướng “xúc tiến”. Khi đang ở chế độ xúc tiến, bạn theo đuổi mong muốn của mình và tập trung vào kết quả mà bạn đạt được sau mọi cố gắng của mình. Trong chế độ phòng thủ, bạn làm việc để tránh đi những nguy cơ tiềm ẩn ảnh hưởng đến ý thức bản thân hiện tại và chú ý tới những gì bạn có thể mất đi. Ta sẽ thấy trong chương này, việc tiến lên vị trí lãnh đạo cao hơn yêu cầu tập trung vào chế độ xúc tiến, nhưng rất nhiều thử thách trong việc tiến lên vị trí cao sẽ kích hoạt phản xạ phòng thủ.

Dù đánh giá cao tính chân thực, nhiều người-sống-thật trong nghiên cứu của tôi không thật sự sống thật với bản thân họ. Họ do dự vì sợ phạm phải sai lầm. Một trong những cố vấn tôi phỏng vấn cho biết: “Phong cách của tôi là sáng tạo, thích lý luận và hay đòi hỏi. Nhưng với các khách hàng, tôi cẩn thận và chừng mực hơn. Tôi ít bông đùa đi và tôi ít suy đoán lại”. Giống y như việc tôi bám lấy các lập luận và hình ảnh minh hoạ trong nỗi sợ “không biết việc gì sẽ xảy ra” khi tôi cố thu hút sự chú ý của sinh viên. Bộ mặt do dự mà cố vấn viên này thể hiện cho khách hàng không hề giống với bản chất thật của cô là mấy so với các cố gắng để gây ấn tượng với cấp quản lý của những người biến hoá.

Rắc rối của tính chân thực

Hãy cùng nhau phân tích ý nghĩa thực sự của tính chân thực trước khi tiếp tục xem xét sự rắc rối của nó khi ta đang cố gắng tiến lên một vị trí lãnh đạo cao hơn. Định nghĩa truyền thống của tính chân thực đó là “sống thật với bản chất”. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó đưa đến một câu hỏi cực kỳ quan trọng về nhân dạng: Bản chất nào? Chúng ta có rất nhiều bản chất. Như William James đã nói: “Một người có rất nhiều bản tính tùy theo vai trò mà anh ta phải đảm nhận. Những bản tính này được sở hữu bởi cùng một người, anh ta luôn chân thật. Nhưng bản tính nào là đúng khi ta đảm nhận một vai trò khác lạ? Đa số chúng ta quen với việc đội nhiều chiếc mũ khác nhau. Mọi thứ trở nên phức tạp hơn khi chiếc mũ ta ưa thích là chiếc mũ cũ và hay được đội nhiều còn chiếc kia có một màu sắc và phong cách khác so với cái mà ta thường đội. Như một nhà cố vấn (tôi đã nhắc đến bên trên) đã hỏi: “Trong sự chuyển biến liên tục giữa bản tính hay đùa, ham bia bọt, tiệc tùng thâu đêm, hay cãi lý, cứng đầu, chỉ-thích-làm-theo-cách-của-tôi, quá-khích, vô trật tự khi tôi ở cùng đồng nghiệp với nhân dạng cứng rắn, cẩn thận, tính toán mà tôi thể hiện với khách hàng, đâu mới là nhân dạng đúng?”.

Một câu đố khác về vấn đề sống thật với bản thân liên quan đến khoảng cách tuổi tác giữa con người bạn hiện tại và con người mà bạn muốn trở thành. Đâu mới là bản chất thật của bạn: phiên bản ngày hôm qua, ngày hôm nay hay của ngày mai? Trong các nghiên cứu tầm cỡ, nhà tâm lý học của đại học Stanford Hazel Markus cho thấy việc hình thành nhân dạng của con người dựa trên “các cơ hội” trong tương lai cũng nhiều như với việc hình thành nhân dạng dựa trên “những gì họ nhận thấy ở bản thân” qua quá trình định hình trong quá khứ hoặc trong cả tương lai. Các nhân dạng tiềm năng dẫn hướng và thúc đẩy các hành vi hiện tại của bạn khi bạn cố gắng trở thành một con người lý tưởng hay đáng để ao ước.

Một vấn đề thứ hai nhưng cũng rắc tối không kém trong định nghĩa về tính chân thực đó là “tính thành thật”. Hay còn gọi là sự đồng nhất giữa những gì bạn nghĩ và những gì bạn nói và làm. Thú vị là, từ sincere (thành thật) có nghĩa là “không có sáp”, theo đúng nghĩa đen, trong gốc tiếng Latin sine (không có) và cera (sáp). Các cột chống hay tượng đài nếu “không có sáp” sẽ chân thực hơn và vẻ đẹp của chúng dựa trên nội dung chứ không chỉ nhờ lớp vỏ bên ngoài. Khi bị đưa đi quá xa, định nghĩa tính chân thực này trở nên không hiệu quả. Đúng là chúng ta luôn muốn những người lãnh đạo là con người và có thể thừa nhận các điểm yếu của họ. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ nên thể hiện tất cả các mối nghi ngờ hay bất cứ suy nghĩ nào trong đầu của họ. Định nghĩa về tính chân thực cũng giống như sự đồng nhất, thường rất phức tạp khi bạn tiếp nhận vị trí mới. Một giai đoạn với nhiều phiền muộn và cảm giác bấp bênh. Là một người tập sự, bạn có thể thử sắm vai và vào vị trí như mọi người mong đợi, nhưng bạn sẽ không thể làm đúng hay cảm thấy chân thực ngay từ đầu. Tương tự, khi bạn bắt đầu học một ngôn ngữ mới hay học nấu ăn, bạn sẽ làm theo những quy tắc đã biết hay một công thức đã có chứ không bao giờ làm chệch đi hay ứng biến theo cách của mình. Như thế, bạn sẽ không cảm thấy tự nhiên.

Một định nghĩa khá nổi tiếng của tính chân thực là “sống đúng với giá trị và mục đích của một người”. Khi các nhà lãnh đạo theo đuổi các mục tiêu trùng khớp với các giá trị cá nhân, họ sẽ tự trải nghiệm - hay được người khác cảm nhận thấy - tính chân thực. Định nghĩa này cho bạn nhiều sự tự do hơn, những người hành động dựa trên định nghĩa này không cảm thấy khó khăn khi sử dụng nhiều chiến thuật hành xử và các chiến lược thể hiện bản thân khác nhau trong nhiều trường hợp khác nhau. Họ không dán cho bản thân cái “mác” là những kẻ mạo nhận. Họ gọi mình là người thích nghi tốt và linh hoạt, đang cố gắng để đạt được những mục đích quan trọng.

Ví dụ, hãy xem xét một trong những tính cách ổn định nhất: hướng ngoại hay hướng nội. Những người hướng ngoại có xu hướng tụ tập, thích tương tác với người khác. Họ lấy năng lượng bằng cách ở bên cạnh những người khác. Những người hướng nội trầm tính, họ cần thời gian ở một mình nếu không sẽ dễ bị kiệt sức. Nhưng những nghiên cứu đã cho thấy rằng ngay cả những người hướng nội hoàn toàn cũng có thể hành động như nghững người hướng ngoại nếu họ muốn đạt được mục tiêu mà họ đánh giá cao. Đó là lý do tại sao anh chàng Robert hay ngượng có thể hành động như một nhà phát triển mạng lưới kỳ cựu để phục vụ cho mục tiêu trở thành quản lý dây chuyền sản xuất. Khó khăn xuất hiện khi chúng ta không biết rốt cuộc thì chúng ta thật sự muốn gì và tình trạng hiện tại ra sao. Trong các bước chuyển giao, chúng ta phải tách ra khỏi bản chất cũ của bản thân trước khi ta thật sự biết ta muốn trở thành người như thế nào (chúng ta sẽ xem kỹ điều này hơn trong chương 5). Như ta đã thấy, giá trị công việc thường được neo rất chặt với những yêu cầu của vai trò cũ và các kinh nghiệm trong quá khứ. Vì thế ta sẽ không tránh khỏi cảm thấy không chân thực khi thực hiện những bước đầu tiên, như các nhà cố vấn và nhân viên ngân hàng trong nghiên cứu của tôi đã làm.

Vấn đề về tính chân thực thứ tư thuộc về “sự thiếu kiểm soát” hoàn toàn nhân dạng của ta. Chúng ta là những sinh vật xã hội. Nhân dạng của ta không chỉ dựa trên cách chúng ta nhận biết bản thân mà còn dựa vào cách người khác nhìn nhận ta và những gì họ mong đợi ở ta trước khi họ xem ta là một phần của chủng loại nào đó, ví dụ như “nhà lãnh đạo”. Chúng ta không cần phải là nô lệ cho ý kiến của số đông. Nhưng chúng ta phải khiến những người quanh nhận ra, khuyến khích và chứng thực cho những nỗ lực lãnh đạo của ta trong trường hợp những nỗ lực này là đáng kể. Không có số đông, rất khó để duy trì cái nhìn về bản thân như những người lãnh đạo. Và nếu không có sự đồng thuận tập thể - hay còn gọi là danh tiếng - rất khó để có công việc, dự án và nhiệm vụ tiếp theo để giúp ta duy trì quá trình phát triển khả năng lãnh đạo. Vấn đề ở đây là bề ngoài của chúng ta không giống, ngay từ cách đi lại hay cách nói chuyện, như một người ở vị trí “lãnh đạo” vì ta vẫn trong giai đoạn chuyển giao. Vì thế ta phải tìm cách để “giả bộ cho đến khi thật sự trở thành như thế”, giống như đồng nghiệp ở trường kinh doanh Harvard Amy Cuddy của tôi đã nói.

Bảng 4-1

Dù định nghĩa tính chân thực theo bất cứ cách nào trong bốn cách trên, chúng đều có thể chắn đường ta trong quá trình tiến lên vị trí lãnh đạo (bảng 4-1). Như ta thấy bên dưới, quá trình thăng tiến yêu cầu ta phải mở rộng vùng an toàn của nhân dạng. Đó chính là lúc phản xạ bảo vệ nhân dạng bản thân được kích hoạt một cách mạnh mẽ, đặc biệt là khi ta cảm thấy nguy hiểm vì không biết ta có đủ giỏi, không biết liệu ta có thể hiện được bản thân, được đánh giá tích cực hay tất cả những cố gắng này liệu có xứng đáng. Đó là khi chúng ta muốn giữ đúng bản chất quen thuộc của mình nhất.

Khi việc lãnh đạo làm ta cảm thấy giả tạo

Những tình huống mà ta học được nhiều nhất là những tình huống thử thách bản ngã của ta. Đó là lý do tiến lên vị trí lãnh đạo làm nhiều người trong số chúng ta cảm thấy như đang đối mặt với sự lựa chọn giữa việc trở thành một sự thất bại hay một kẻ giả tạo.

Tôi đã quan sát thấy 3 tình huống thường thấy khiến người ta dễ rơi vào bẫy chân thực trong quá trình tiến lên vai trò lãnh đạo cao hơn. Thứ nhất, khi nhận một vai trò mới, một số người gặp khó khăn trong việc tạo ra một khoảng cách vừa đủ đối với đội ngũ của họ, hoặc là họ ở quá gần hoặc ngược lại trốn quá xa đằng sau chức danh và chiếc bàn giấy để giấu đi sự khó chịu. Thứ hai, một số người khác xem nhu cầu bán ý tưởng và truyền cảm hứng ở mức độ cá nhân như hành vi thao túng. Họ chối bỏ công việc khó khăn nhưng cần thiết, không muốn thiết lập mối quan hệ với những người có ít điểm chung với họ vì cảm giác như thể mình đang “lợi dụng người khác”. Họ sợ quyền lực của chính họ. Thứ ba, một số người lọc bỏ những phản hồi tiêu cực bằng lăng kính “bản chất chân thực” của họ. Họ thuyết phục bản thân rằng khía cạnh bất ổn của phong cách lãnh đạo “tự nhiên” là mặt trái quan trọng của việc lãnh đạo hiệu quả. Trong mỗi trường hợp trên, chúng ta có xu hướng vướng vào ràng buộc giữa các hành vi ứng xử của văn hoá trong nước và quy tắc ứng xử của các nhà lãnh đạo trong công ty. Việc mở rộng ngoại quan của bản thân trở nên cực kỳ quan trọng, giúp chuẩn bị cho ta trước những tình huống này. Khung “Những thử thách lãnh đạo có thể làm bạn cảm thấy không chân thực” liệt kê những tình huống thường dẫn đến những cái bẫy chân thực này.

Quá gần để thấy thoải mái

Khi Cynthia, tổng giám đốc của một tổ chức chăm sóc sức khoẻ đảm nhận một công việc mới ở cấp độ cao hơn, bà đã nói với nhân viên của mình: “Tôi muốn hoàn thành công việc này, nhưng nó rất đáng sợ và tôi cần sự giúp đỡ của các bạn”. Ở vị trí cũ, khi đứng đầu một công ty hình ảnh siêu âm, bà cảm thấy rất gần gũi với số lượng nhân viên ít hơn bây giờ. Là một người tin tưởng vào phong cách lãnh đạo hợp tác hỗ trợ, bà đích thân tham gia vào đại đa số các quyết định, từ phát triển sản phẩm cho đến bán hàng và quảng cáo.

Quá trình chuyển giao đã gia tăng số lượng người báo cáo trực tiếp cho bà lên gấp mười lần và nhân rộng phạm vi kinh doanh. “Tôi thực sự sốc vì bị đặt vào một vị trí quan trọng như thế này,” bà cho biết. “Tôi chưa sẵn sàng nên phản ứng của tôi là giao tiếp với mọi người. Tôi nói với họ tôi muốn nghe tất cả những gì mà họ muốn nói”. Bà dành tháng đầu tiên cố gắng học tất cả các khía cạnh của ngành kinh doanh mới mẻ này, trong khi gắng giữ gìn phong cách cũ của một người sếp luôn thực hành, tham-gia-cùng-mọi-người. Khi có một người sếp không thích chấm dứt việc đích thân tham gia vào mọi chi tiết, những nhân viên trực tiếp của bà cũng vui vẻ để bà cùng gánh trách nhiệm.

“Tôi quá mệt mỏi,” bà nhớ lại, “Tôi lúc nào cũng rất dễ gần. Tôi nghĩ điều này sẽ hiệu quả khi tôi chịu trách nhiệm tại một vị trí cao hơn. Nhưng tôi không thể gây ảnh hưởng cho 5 nghìn người một cách trực tiếp như tôi đã từng làm trước đây”. Nhớ lại quãng thời gian chuyển giao của mình cách đây mấy năm, Cynthia kết luận: “Sống đúng với chính mình không có nghĩa là bạn có thể giơ cao bóng đèn để mọi người có thể nhìn thấu bạn. Bạn không cần phải lộ hết bí mật ra”.

Đặc biệt khi nhắc đến việc tiếp nhận những vai trò lớn hơn về mặt quy mô và phạm vi, việc đích thân tham gia công việc và bộc lộ thông tin – cách làm đã từng hiệu quả ở một quy mô nhỏ hơn cần phải được thay thế bằng một cách lãnh đạo khác. Vấn đề về uỷ quyền và giao tiếp có chừng mực chỉ là một phần của rắc rối. Một vấn đề sâu xa hơn đó là sự cân bằng giữa khoảng cách và sự gần gũi ngay từ đầu. Đối với Cynthia, thắc mắc về việc nên xuất hiện gần gũi hay xa cách đã tạo ra một tình huống khó xử về tính chân thực, một câu hỏi mà cuối cùng bà cũng vượt qua được: “Tôi nhận ra rằng là một nhà lãnh đạo bạn cần sự bí ẩn và khó đoán, bạn có thể rất “người” ở một số thời điểm và “giống như một CEO” ở một số thời điểm khác. Mọi người cần phải nhìn nhận bạn như một trong số họ. Nhưng chính họ cũng không muốn lãnh đạo của họ cũng giống như họ”.

Nhà tâm lý học của đại học Standford Deborah Gruenfeld miêu tả sự khó xử này như cuộc tìm kiếm sự cân bằng đúng mức giữa uy quyền và chỉ huy ở một mặt; trong khi mặt kia dễ gần và mang nhiều tính “người” hơn. Khi bạn muốn trở nên uy quyền, bạn ưu tiên cho kiến thức, kinh nghiệm và chuyên môn của mình, hơn cả những phẩm chất tương tự của nhóm. Khi bạn muốn trở nên dễ gần, bạn ưu tiên cho mối quan hệ với mọi người và các góp ý hay quan điểm của họ, bạn lãnh đạo với sự cảm thông và tấm lòng ấm áp. Sự chuyển giao vị trí lãnh đạo thử thách bạn tìm ra đúng sự cân bằng này. Cynthia quá dễ gần lúc đầu và việc này khiến bà kiệt sức. Một số người chọn sự gần gũi vì họ mâu thuẫn cực độ về việc sử dụng quyền lực khi còn ở vị trí cũ, giống như Cynthia. Những người khác thì lại quá xa cách, giấu đi sự lo lắng riêng của họ đằng sau một nhân dạng nghiêm chỉnh đã được dựng nên một cách cẩn thận.

Đùa giỡn với phần não phụ trách bản năng

Nhiều người thắc mắc về ranh giới giữa việc thúc đẩy người khác cùng tham gia và thao túng để họ làm những việc họ không muốn. Việc có cảm giác như đang thao túng người khác khơi dậy một sự khủng hoảng về tính chân thực.

Là một nhà quản lý lâu năm tại một công ty giao thông vận tải, Anne đã trải nghiệm sự thành công trong vận hành một cách rực rỡ và có số liệu để chứng minh điều đó. Bà đã tăng lợi nhuận và phạm vi hoạt động lên gấp đôi, đề ra cho công ty một hướng đi chiến lược mới và đảm đương một cuộc tái tổ chức căn bản cho các quy trình và cơ cấu của công ty. Thế nhưng sếp của bà không thấy bà đủ phẩm chất của một lãnh đạo và bà biết bà đã không giao tiếp một cách hiệu quả trong vai trò của mình ở hội đồng quản trị công ty mẹ.

Chủ tịch hội đồng quản trị là một người suy nghĩ theo kiểu dàn trải, tổng quan, thường hay gây khó dễ cho những điều mà ông cho là xu hướng chú trọng chi tiết quá đáng của bà. Khoảng cách sự trái ngược về phong cách giữa họ rất lớn và phản hồi của ông ta về Anne là “Hãy tiến lên và làm những thứ có tầm nhìn tốt hơn”. Anne cảm thấy mình phải miễn cưỡng ủng hộ việc phải chú trọng nước sơn hơn là chất gỗ, mà như vậy có nghĩa là bà phải hành xử không đúng với bản chất con người bà: “Tôi luôn tự hỏi người ta có ý gì khi nói ‘Ông ta không phải là nhà quản lý tốt nhưng là một nhà lãnh đạo giỏi’. Lãnh đạo gì chứ? Bạn phải làm một số việc để trở thành một nhà lãnh đạo. Chúng ta đang gặp nguy hôm nay vì bị mê hoặc bởi những người lợi dụng phần bản năng của ta. Đối với tôi, đó là sự thao túng. Tôi cũng có thể kể một câu chuyện cá nhân cảm động đấy, nhưng tôi từ chối đùa giỡn với cảm xúc của người khác. Tôi không thể làm vậy để điều khiển mọi người”. Là một người-sống-thật kinh điển, Anne “hình dung” những hành vi mà bản thân cho là không cần thiết hay thậm chí chỉ là một cách tự quảng bá hình ảnh cá nhân, bà cho rằng các phẩm chất thực tế sẽ tự chứng tỏ bản thân chúng. Dành thời gian vẽ vời ra một thông điệp hay khẩu hiệu tình cảm có cảm giác không chân thực? Bà không thể bắt mình làm điều đó. Nhưng bà thật sự cố gắng để giữ tính chân thực của bản thân hay chỉ đơn giản là đang trốn trong vòng an toàn của mình?

Nhiều nhà lãnh đạo đáng ngưỡng mộ cũng có sự dè dặt thường thấy trong việc gây ảnh hưởng và tạo cảm hứng bằng cách sử dụng kho vũ khí là các chiến lược hùng biện và chiến thuật đánh động vào tình cảm. Một phần, sự do dự đó là vì ta tự xem mình là những doanh nhân lý trí và thực tế. Nhưng như đã trình bày ở chương 2, bản chất con người mới là cái thực sự thuyết phục, chứ không phải là những chi tiết chính xác nhỏ lẻ. Cựu giám đốc điều hành của Ogilvy & Mather (cơ quan quan hệ công chúng, quảng cáo và tiếp thị quốc tế được thành lập năm 1948), Charlotte Beers thể hiện quan điểm này một cách gọn gàng trong cuốn sách mới của bà I’d Rather Be in Charge (Tôi muốn được đảm nhận trách nhiệm). Khi sắp trở thành một nhà lãnh đạo, bà nói, bạn phải hiểu rằng “bạn không phải là công việc”. Trong một bài diễn văn dựa trên cuốn sách, bà đã phát biểu: “Bạn phải học cách để bước ra phía trước công việc. Bạn là người diễn giải, phân tích và thực hiện những điều quan trọng. Nếu bạn không phải công việc thì bạn là gì? Bạn là nhiên liệu, là năng lượng, là hệ thống thực hiện công việc và đảm bảo cho những cố gắng này được nhìn thấy và công nhận. Đó là hệ thống cung ứng độc nhất của bạn. Hệ thống này hình thành con người bạn, những gì bạn tin tưởng, cảm nhận và những gì bạn nghĩ”.

Đào sâu xuống phía dưới bề mặt của sự khó chịu này, ta thấy đó là sự ghê tởm khi sử dụng quyền lực và sự ảnh hưởng. Nếu Cynthia gặp khó khăn trong việc đấu tranh với điểm yếu của mình thì Anne gặp khó khăn trong việc chiến đấu với quyền hạn của mình. Một trong những câu hỏi lớn nhất mà các nhà quản lý và các chuyên gia phải đối mặt là: “Làm sao để bắt người khác làm việc gì đó?”. Câu hỏi lâu năm này là chủ đề của rất nhiều cuốn sách mà nội dung chỉ dành để nói về các chiến thuật và mẹo vặt khác nhau để gây ảnh hưởng đến người khác. Người ta không tiến bộ trong việc này, chủ yếu là do họ không cảm thấy thoải mái khi sử dụng quyền lực và sự ảnh hưởng. Trong thực tế, điều duy nhất giúp phân biệt giữa lãnh đạo và sử dụng quyền lực đơn thuần nằm ở chỗ lãnh đạo sử dụng sự ảnh hưởng qua lại và hỗ trợ cho nhau nhằm phục vụ cho việc hoàn thành một mục tiêu chung.

Nếu bạn ở vai trò là một lãnh đạo và hiểu được rằng việc bắt ai làm việc gì đó phục vụ cho mục tiêu cao, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thì những lo lắng liên quan đến việc liệu mình có bị xem là người không chân thực hay thao túng người khác không sẽ mất đi. Khi đang làm việc để phục vụ những mục đích cao cả hơn, câu chuyện không còn đơn giản là câu chuyện về bạn, về cái tôi hay là về sự nghiệp của bạn nữa. Đó là câu chuyện về việc cống hiến để đạt được mục tiêu cho những thắng lợi chung.

Nếu một người thấy khó khăn trong việc bán các ý tưởng của mình thì họ sẽ còn thấy khó khăn hơn nữa trong việc tự quảng cáo bản thân đến những cấp quản lý cao hơn. Dù bạn thuyết phục bản thân rằng quảng cáo ý tưởng là nhằm phục vụ cho mục đích tốt đẹp chung thì bạn vẫn có thể cảm thấy ích kỷ khi cố gắng tìm hiểu người khác để phát triển sự nghiệp. Trong sâu thẳm, bạn biết rằng nếu không làm điều này thì những ý tưởng tốt và tiềm năng lớn mạnh của bạn sẽ không được để ý. Đây là cách một nhà quản lý mà tôi đã phỏng vấn mô tả sự miễn cưỡng khi quảng cáo cho bản thân anh: “Cá nhân tôi tin vào chuyên môn trong công việc, nhưng tôi từ từ nhận thấy rằng phát triển mạng lưới quan hệ còn quan trọng hơn, đặc biệt là trong tổ chức này. Vì thế tôi cố gắng xây dựng một mạng lưới dựa trên tính chuyên môn cao và những gì tôi có thể đem đến cho việc kinh doanh chứ không phải dựa trên những người tôi biết. Xuất phát từ quan điểm nghề nghiệp, có thể cách làm này có vẻ không khôn ngoan. Nhưng tôi không thể chống lại niềm tin của mình được. Tôi tin vào việc xây dựng một mạng lưới chuyên môn. Vì thế tôi bị giới hạn trong việc mở rộng mạng lưới quan hệ”.

Nhiều cuốn sách và hội thảo ca ngợi sự hữu dụng của việc quảng bá bản thân và tôi không nhắm đến việc lặp lại thông điệp của họ ở đây. Nếu bạn đang cố gắng thoát ra khỏi bẫy chân thực thì bạn không thể chỉ học các chiến thuật, bạn cần thay đổi tư duy. Chúng ta đặc biệt gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển mối quan hệ khi chúng ta không chắc chắn liệu mục tiêu nghề nghiệp cá nhân của mình có giúp công ty thêm giá trị hay không. Đó là lúc những mục tiêu này nghe có vẻ ích kỷ nhất. Khi ngoại quan về khả năng của bạn tăng lên, bằng việc dành nhiều thời gian hơn để tìm hiểu những nhà lãnh đạo lâu năm (ví dụ như sử dụng nguyên tắc 2 bậc đã được nhắc tới ở chương 3), bạn sẽ có xu hướng nhìn thấy sự tiến triển của bản thân khi mở rộng ảnh hưởng của mình.

Phá vỡ các ảo tưởng tích cực

Bất kỳ ai đã từng thực hiện bài đánh giá toàn diện 360 độ cũng sẽ quen thuộc với khái niệm nổi tiếng lỗ hổng “tự quan sát”, hay sự khác biệt giữa cách ta nhìn nhận bản thân với cách người khác nhìn nhận chúng ta. Lấp đầy lỗ hổng còn khó hơn khi ta có những ảo tưởng tích cực, xu hướng mạnh mẽ trong việc nhìn nhận bản thân ở mức độ tốt đẹp nhất có thể, điều này có thể làm ta mù quáng không biết được người khác nhìn mình như thế nào.

Như ta đã thấy, Jacob, giám đốc sản xuất của một công ty thực phẩm, đã sốc khi nhận được báo cáo phản hồi 360 độ của anh. Điều ngạc nhiên lớn nhất là những nhân viên làm việc và báo cáo trực tiếp với anh đã xếp hạng anh vào gần cuối thang điểm trí thông minh cảm xúc, khen thưởng và phản hồi, xây dựng nhóm và uỷ quền. Một thành viên của nhóm ghi rằng Jacob thường xuyên bỏ qua kinh nghiệm của đồng nghiệp. Một thành viên khác bày tỏ rằng rất khó để Jacob chấp nhận lời phê bình. Ý kiến thứ ba nhấn mạnh rằng sau khi nổi trận lôi đình, Jacob có thể đột nhiên bông đùa, cứ như không có gì xảy ra, không nhận thấy hiệu ứng bất ổn của sự thay đổi tâm trạng của anh. Đối với một người luôn tin rằng anh ta đã cố gắng để xây dựng niềm tin với người của mình, chuyện cấp dưới của anh cho rằng anh không thể điều khiển bản thân thật sự khiến Jacob khó nuốt trôi.

Sau khi cú sốc đầu tiên trôi qua, Jack công nhận đây không phải lần đầu tiên anh nhận được những phản hồi như thế này: Một vài đồng nghiệp và cấp dưới của anh đã có những phê bình tương tự cách đây vài năm. “Tôi cứ nghĩ là tôi đã đổi cách tiếp cận,” anh nhớ lại, “nhưng thực sự là tôi không thay đổi mấy so với trước đây”. Trong sâu thẳm, anh cố gắng hợp lý hoá những phản hồi như thể đó là một khó khăn điển hình mà người lãnh đạo cần phải đối mặt: “Đôi khi bạn phải trở nên khó khăn để đạt được kết quả và người ta không thích điều đó. Bạn phải chấp nhận điều này như một phần của công việc”. Tất nhiên, anh không hiểu được vấn đề.

Tất cả chúng ta đều có ảo tưởng tích cực về bản thân và về ảnh hưởng của mình lên người khác. Các nhà tâm lý học đã kết luận rằng những ảo tưởng này thường là điều tốt. Chúng làm gia tăng tự tin và bảo vệ ta khỏi chứng trầm cảm. Chúng ta có xu hướng nghĩ rằng ta biết nhiều hơn mức mà ta thực sự biết và ta tốt hơn mức mà ta thực sự tốt, giống như những người trong thị trấn tưởng tượng Lake Wobegon, nơi mà “tất cả mọi phụ nữ đều khoẻ mạnh, mọi người đàn ông đều đẹp mã và mọi đứa trẻ đều thông minh hơn mức bình thường”. Ví dụ, một khảo sát của hội đồng quản trị trường cao đẳng dành cho gần một triệu học sinh năm cuối cấp ba cho thấy hiệu ứng Wobegon này được hình thành từ rất sớm: 70% học sinh tự nhận mình có các kỹ năng lãnh đạo “trên trung bình”; chỉ có 2% tin rằng chúng ở mức “dưới trung bình”.

Ảo tưởng tích cực trở thành một vấn đề lớn khi chúng ta dùng thuật ngữ phong cách lãnh đạo như một cách nói hoa mỹ cho những hành vị bất thường như tính kiêu ngạo, sự hách dịch, thái độ khinh thị và thiếu kiểm soát cơn nóng giận. Đa phần ta không phải lúc nào cũng là những kẻ tồi tệ, không phải lúc nào cũng đối xử tồi tệ với tất cả mọi người. Chúng ta sẽ thiên vị cho một vài thành viên trong đội và ngược đãi một vài người khác. Những sai lầm chết người của chúng ta có thể tồn tại mà không được kiểm chứng qua một thời gian dài không chỉ bởi vì những ta đem lại kết quả và nhận được phản hồi tốt từ những người chúng ta không bạc đãi (thường là từ sếp của chúng ta), mà còn là vì những hành vi tệ hại đó không xảy ra thường xuyên.

Như nhà tâm lý học Roy Baumeister đã chỉ ra, chúng ta thất bại trong việc nhận ra rằng bản chất con người là nhớ rất rõ những thứ gây khó dễ cho ta nhiều nhất, những gì làm ta tổn thương và những sai lầm. Ông gọi điều này là hiệu ứng “điều xấu mạnh hơn điều tốt” và nó giải thích cách thức và lý do chúng ta cố gắng hết sức để thay đổi nhưng cuối cùng lại như muối đổ bể khi ta “cư xử không thích đáng” một vài lần trong lúc căng thẳng cực độ hay khi làm việc dưới áp lực lớn. Cách quan sát của mọi người về ta thiên về hướng nhận ra các vấn đề. Không ai hệ thống lại những hành vi tốt và xấu của ta rồi tính trung bình cả. Chúng ta chỉ giữ lại những điều mà ta không thích ở người khác và cộp mác cho họ dựa trên những điều xấu đó.

Ảo tưởng tích cực cũng gây rắc rối cho ta khi tự cho rằng những khía cạnh sai lầm này gắn liền, không thể tách rời với những điểm mạnh lớn nhất. Ngay cả khi ta nhận ra điểm yếu của bản thân, ta thường xem đó là một mặt trái ngược cần có của một điểm mạnh mà ta nghĩ là quan trọng để thành công. Đây là một phản ứng thường thấy khi gặp những phải hồi tiêu cực. Cũng như Jacob, nhiều người biện minh cho những lời phê bình theo kiểu: “Đúng, nhưng tôi cũng đòi hỏi bản thân y như vậy và họ đã học được rất nhiều đấy chứ!” (“Đó là sự khó xử của việc làm một người lãnh đạo”).

Chúng ta duy trì những suy diễn hết sức thành kiến về bản thân cũng như có những suy diễn thành kiến về người khác. Đối với Jacob, hay nhiều người trong chúng ta, điều xấu luôn đi đôi với điều tốt. Đúng, anh ta có thể rất nóng tính. Nhưng từ quan điểm của anh, đó đều là một phần của những điều đã giúp anh tạo ra kết quả từ năm này đến năm khác và những kết quả này luôn được xác nhận lại. Ảo tưởng tích cực xây dựng hình ảnh anh là một người quan tâm đến kết quả, cho phép anh thực hiện những sai lầm chết người của mình như một nhược điểm cần thiết và có thể chấp nhận được, một cách tiếp cận thành công đã được chứng minh (tính cho đến lúc này). Vì thế, anh ta sẽ không chùn bước, tiếp tục thực hiện công việc theo cách của mình. Anh không hề nhận ra rằng anh thành công không phải vì hành vi của mình như anh đã nghĩ.

Một ví dụ tuyệt vời cho hiện tượng này là Magaret Thatcher, chúng ta đã bàn luận về kỹ năng lãnh đạo có tầm nhìn của bà trong phần trước. Những người làm việc với bà biết rằng bà có thể sẽ không dung thứ nếu một người không chuẩn bị được một bản báo cáo đàng hoàng như bà, rằng bà có thể sỉ nhục một nhân viên ngay nơi công cộng, rằng bà là một người không biết lắng nghe, rằng bà tin rằng thoả hiệp là hèn nhát. Khi được cả thế giới biết đến với cái tên “Bà Đầm Thép”, Thatcher càng tin vào sự đúng đắn trong những ý tưởng của bà và sự cần thiết của các phương pháp cưỡng bách để hoàn thành công việc. Bà có thể khuất phục bất cứ ai bằng cách ra lệnh bằng lời nói và hành động của mình. Bà càng ngày càng làm tốt chuyện đó hơn. Đến cuối cùng bà bị lật đổ bởi chính nội các của mình.

Tôi thường tưởng tượng cách mà Thatcher nhìn nhận bản thân và cách bà sẽ phản ứng với bài phản hồi 360 độ về phong cách lãnh đạo của mình. Xây dựng tên tuổi dựa trên sự đanh thép duy ý chí, bà thực sự tin rằng đó là cách duy nhất để hoàn thành công việc. Cũng như Jacob, bà nói với bản thân: “Không có sự ngoan cố của tôi thì bây giờ chúng ta ở đâu?” mặc cho việc từng đồng minh một rời bỏ bà.

Việc phê bình mang tính xây dựng trong trường hợp lý tưởng sẽ giúp chúng ta xem lại nhận thức về bản thân. Nhưng buồn thay, đa số những phản hồi tiêu cực sẽ chặn đứng việc học hỏi bằng cách tạo ra những phản ứng phòng thủ (ví dụ, hãy xem khung “Tự đánh giá: Bẫy thử thách tính chân thực của bạn là gì?”). Như giáo sư đại học MIT Ed Schein đã nói, chung ta chỉ lờ thông tin đi, xem như nó chẳng liên quan, đổ kết quả không mong muốn cho người khác hay cho tính chất của công việc, hoặc thường nhất là chối bỏ sự tồn tại của nó, trừ khi ta nhận phê bình từ những người ta tin là thật tâm suy nghĩ cho lợi ích của ta. Đó là lý do tại sao việc duy trì một mạng lưới quan hệ có thể cho ta những phản hồi mà ta không muốn việc là chuyện rất quan trọng. Đây là cái mà Thatcher hoàn toàn không có.

Con vịt to mồm

Hãng mỹ phẩm Pháp L’Óreal là nơi làm việc theo chuẩn quốc tế, vì thế công ty dành ra rất nhiều sự cố gắng để giúp nhân viên có thể nhận biết được các hành vi cư xử khác nhau đến từ nhiều đất nước khác nhau. Cùng lúc đó, L’Óreal một nền văn hoá doanh nghiệp rất khác biệt. Công ty này đánh giá cao sự tranh luận và tin rằng những ý tưởng tốt nhất được sinh ra từ những cuộc xung đột sáng tạo. Đây là một mệnh lệnh khó đối với những nhân viên đến từ những đất nước như Trung Quốc, nơi mà con người được dạy từ nhỏ rằng “Con vịt nào to mồm nhất sẽ bị bắn”. Những người có bản chất văn hoá này rất khó được đánh giá tốt bởi các nhà lãnh đạo luôn được dạy rằng “Bánh xe kêu to sẽ được tra dầu”.

Tìm những cách chân thực để làm việc hiệu quả trở nên khó khăn hơn khi bạn làm việc trong môi trường đa quốc gia. Cách một người nhận lệnh, một người thể hiện các ý tưởng hay kể cả việc tiếp nhận các phản hồi có thể rất khác biệt tùy vào văn hoá. Ví dụ như người đồng nghiệp tại INSEAD Erin Meyer đã nhận thấy, rằng để tìm cách thuyết phục người khác, bạn không thể áp dụng những kiểu tranh cãi mà bạn cho là có sức thuyết phục cho tất cả mọi người. Những cách thức này được bắt nguồn từ các triết lý ẩn sâu trong các nền văn hoá, các tôn giáo và các giả thiết giáo dục. Nhưng kiểu mẫu thường thấy của một người thể hiện phong cách lãnh đạo chân thực (tức là kể một câu chuyện hết sức riêng tư về cách một người đã vượt qua khó khăn như thế nào) về mặt văn hoá lại mang nhiều cá tính Mỹ. Đối với các nhà lãnh đạo từ nhiều nước khác nhau, đây không chỉ là một hành động thiếu tự nhiên mà còn là một ví dụ “phong cách Mỹ”, tiết lộ quá nhiều và thất bại trong việc duy trình một khoảng cách vừa đủ trong các mối quan hệ công việc. Khung “Văn hoá và đối chất tại L’Oréal” cho thấy một số các phản ứng của những người từ các nền văn hoá khác nhau khi được yêu cầu tham gia vào các cuộc đối chất.

Văn hoá doanh nghiệp là một con dao hai lưỡi. Khi ở mức tốt, văn hoá doanh nghiệp kết nối mọi người với nhau, trở thành một thể thống nhất dễ nhận biết. Nhưng những nền văn hoá lớn mạnh cũng có những quy định rõ ràng về cách các nhà lãnh đạo phải nhìn và nói như thế nào, những quy định đó thường hiếm khi phong phú như danh sách các nhà lãnh đạo tài năng đầy tham vọng. Các nhân viên của L’Oréal, những người đến từ các nền văn hoá ngăn cấm việc đối chất trực tiếp, hiểu rằng họ được mong đợi phải thử thách ý tưởng của những người khác một cách mạnh mẽ và họ cũng hiểu tại sao hành vi này là được đánh giá cao. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ cảm thấy việc này chân thực với bản thân họ.

Dù rất nhiều người trở nên nhạy cảm với sự khác biệt văn hoá khi nhận các nhiệm vụ ở nước ngoài và làm việc với các nhóm trên toàn cầu, chúng ta vẫn mong đợi các nhà lãnh đạo phải đi đầu trong việc thúc đẩy ý tưởng một cách quả quyết, nhận công lao cho các ý tưởng, tranh luận làm rõ quan điểm và làm những việc này một cách thật ấn tượng. Trong một công ty toàn cầu có nguồn gốc từ Anh-Hà Lan, những cá nhân có tiềm năng cao nhưng không được sinh ra trong hai nền văn hoá này kể cho tôi nghe rằng sự thành công yêu cầu năng lực tiếng Anh hoàn hảo và khả năng chơi chữ tốt - những kỹ năng mà họ không có được, vì thế đặt họ vào thế yếu. Kiểu gây ấn tượng làm cho các nhà quản lý nổi bật đối với cấp quản lý cao hơn (như đã nhắc đến ở chương 2) là những khoảnh khắc gây căng thẳng cực độ cho họ.

Bạn không nhất thiết phải có sự khác biệt về quốc gia mới buộc phải chiến đấu với sự khác biệt về hành vi ứng xử. Trên thế giới, đàn ông và phụ nữ được dạy dỗ theo những chuẩn mực hết sức khác nhau về cách cư xử đặc trưng của mỗi giới tính. Tiêu chuẩn của đàn ông không khác là mấy so với những tiêu chuẩn mà người ta đặt ra cho các nhà lãnh đạo. Vì thế trong môi trường làm việc, người phụ nữ phải đối mặt với sự ràng buộc kép khét tiếng, hoặc họ sẽ “cư xử như một lãnh đạo”, trở nên quá nam tính và hung hăng, hoặc họ “cư xử như một người phụ nữ”, sự cố gắng lãnh đạo của họ sẽ không được tiếp nhận, nhất là khi họ đang động viên chính mình tiến lên các vị trí cao hơn. Phụ nữ Châu Á nói riêng phải vật lộn với tình huống nghịch lý (catch 22) và thường bị cho là quá hung hăng hoặc không đủ quyết đoán, tùy vào trường hợp. Một người đã nói với tôi rằng: “Ở Châu Á, tôi bị nói rằng tôi quá hách dịch. Ở Châu Âu, họ nói rằng tôi không đủ hách dịch, tôi cần phát triển phong cách lãnh đạo, đứng lên và thể hiện các ý tưởng của mình, có tiếng nói mạnh mẽ hơn… Cá nhân tôi cảm thấy để được xem là một người có tiềm năng, tôi gần như phải trở thành một người đàn ông. Vậy thì việc tôi là một người phụ nữ đâu có ý nghĩa gì? Các đàn chị mà tôi biết không khác gì đàn ông. Đó là một thử thách. Tôi không phù hợp với kiểu mẫu này, tôi không thể thay đổi cá tính của mình để phù hợp được. Phong cách lãnh đạo của tôi không phải là chuyên quyền. Tôi phải làm sao để trở nên uy quyền hơn, nhìn và cư xử như một nhà lãnh đạo lâu năm?”.

Các nghiên cứu cho thấy động lực để cải thiện và nâng cao sự phát triển, song song với sự công nhận của những người được đánh giá cao bởi tổ chức và bởi những người cho bạn những ý kiến mà bạn trân trọng. Khi nhân dạng của bạn phát triển trong một bối cảnh văn hoá có cách thể hiện khác biệt với văn hóa trong một công ty hay một nhóm, bạn có thể không nhận được sự công nhận về hiệu năng lãnh đạo, một trong những yếu tố then chốt trong quá trình pháp triển nhân dạng lãnh đạo. Không có sự công nhận và chứng thực, bạn càng trở nên im lặng hơn. Trong thời gian ngắn, động lực lãnh đạo của bạn sẽ biến mất.

Câu trả lời cho tình huống thử thách tính chân thực khó khăn nhưng cũng rất phổ biến này không hề rõ ràng, bởi vì sự cố gắng trở thành thiểu số hiếm khi là câu trả lời. Cố gắng đạt được sự cân bằng đúng, như ta thấy bên dưới, thường dựa vào việc tìm kiếm những hình mẫu lý tưởng vừa thành công vừa có nền văn hoá hay sở thích về phong cách giống bạn.

Vươn ra khỏi nhận thức bản thân hiện tại

CEO của LinkedIn và người đồng sáng lập Ben Casnocha đã có câu nói nổi tiếng rằng có rất nhiều người thấy việc mở rộng mối quan hệ cũng giống nhưng việc dùng chỉ nha khoa, tốt cho bạn, nhưng không hề thú vị. Tôi thấy điều tương tự trong việc phát triển bản thân. Thường thì bạn sẽ cảm thấy kiệt sức. Thật ra, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực của tôi, hành vi doanh nghiệp, sử dụng thuật ngữ “việc hình thành nhân dạng” để miêu tả những việc ta làm để hình thành, sửa chữa, bảo trì hay tu chỉnh lại thể nhận thức thống nhất về bản thân. Việc này không thú vị, và cũng có thể không hiệu quả khi bạn đang trong quá trình chuyển giao sang một vị trí mới.

Thay vì thế ta phải làm gì? Trở nên dễ tính với nhân dạng của bạn hơn. Thực hiện trò chơi tạo nhân dạng thay vì thực hiện việc hình thành nhân dạng.

Tôi có ý gì khi nói bạn nên đùa giỡn với nhân dạng của bạn? Trước tiên, hãy để tôi giải thích sự khác biệt giữa “làm việc” và “vui chơi” mà các nghiên cứu chỉ ra. Bạn có thể vui chơi khi làm việc và làm việc trong lúc vui chơi, tùy thuộc vào tư duy về cách bạn tiếp cận bất kỳ hoạt động nào.

Khi làm việc, bạn trở nên nghiêm túc. Bạn đặt ra các mục tiêu, cẩn thận canh chừng thời gian và cố gắng thực hiện các cải tiến. Bạn sẽ không đi lệch khỏi con đường thẳng và hẹp. Khi vui chơi, bạn trở nên vui vẻ. Bạn không kiểm soát thời gian. Bạn đi vòng vèo. Những gì bạn làm không có bất kỳ lợi ích nào. Bạn không phải làm theo các luật lệ. Bạn tận hưởng, tò mò và khám phá điều mới. Lợi ích lớn nhất của cách tiếp cận kiểu vui chơi đó là nó tăng khả năng sáng tạo của bạn.

Điều tương tự cũng xảy ra khi bạn cảm thấy thoải mái với con người mà bạn sẽ trở thành. Bạn khám phá các khả năng của bản thân mà không phải cam kết điều gì. Bạn thực chất đang vui vẻ tiếp nhận phiên bản tương lai của bạn thay vì liên tục đánh giá phiên bản hiện tại bằng một kiểu mẫu lý tưởng không có thật, thử thách nó để đạt được một kết quả như ý, hoặc cố gắng nhận được sự đồng ý từ những người khác dựa vào những yêu cầu rất hạn chế và có quan điểm chung chung. Vì thế, bạn dễ dàng tiếp nhận những gì bạn học được về chính mình.

Trong ba cách thức quan trọng mà tôi sẽ nói đến, trò chơi tạo nhân dạng giải phóng bạn khỏi những các bẫy thử thách tính chân thực đã được đề cập ở trên. Đầu tiên, khi bạn đang thử nghiệm với nhân dạng của bạn thân, bạn có thể mượn thoải mái từ nhiều nguồn khác nhau. Thứ hai, sự thoải mái thay đổi tư duy của bạn từ tập trung vào việc thể hiện sang chú ý vào học hỏi. Bạn không còn cố gắng bảo vệ và phỏng thủ nhân dạng cũ khỏi những nguy cơ mà các thay đổi mang đến. Bạn chỉ đang khám phá. Thứ ba, mục tiêu của bạn không đồng nhất từ ngày này sang ngày khác, để tránh lặp lại hay ngay cả để xem lại bản thân. Bạn không phải là một kẻ giả tạo, bạn chỉ đang thử nghiệm với nhiều khả năng khác nhau trước khi ổn định với một hướng mới. Dưới đây là một số hướng dẫn để làm được điều đó.

Ăn trộm có nghệ thuật

Nghệ thuật là một công việc đề cao tính chân thực. Tuy nhiên, hơn ai hết nghệ sĩ chính là những người hiểu rõ rằng không có gì hoàn toàn nguyên bản.

Nhà nghệ thuật và văn học Austin Kleon kể về phản hồi mà ông nhận được khi mới bắt đầu thực hiện những bài thơ xoá-đen-báo-giấy của riêng ông. Ông tạo ra các tác phẩm bằng cách khoanh tròn các từ và cụm từ thú vị đối với ông và xoá đen tất cả những chữ còn lại với một chiếc bút. Khi được người khác mách rằng đã có người làm công việc tương tự như vậy vài lần, Kleon tìm người nghệ sĩ đó trên mạng và cuối cùng phát hiện ra một đường dây các nghệ sĩ đã lấy cảm hứng từ nhau trong suốt nhiều năm.

Quá trình tìm hiểu “gia phả” này đã đưa ông trở về những năm 1700 và phát hiện thêm nhiều “cây phả hệ” khác. Kleon nhận ra rằng sản phẩm cuối cùng của ông là kết quả độc đáo của rất nhiều ảnh hưởng khác nhau. Khi nhìn nhận lại quá trình sáng tác của mình, ông chắt lọc được một vài nguyên tắc và xâu chuỗi thành một trong những cuốn sách bán chạy nhất của nhà xuất bản New York Times: Steal like an artist (Ăn trộm như một nghệ sĩ). Sau đây là một vài cái nhìn sâu sắc của ông:

• • Không có gì là nguyên bản.
• • Bạn sẽ chỉ tốt như những thứ (hay người) xung quanh bạn.
• • Đừng đợi đến khi bạn biết mình là ai mới bắt đầu.
• • Bắt chước thần tượng của bạn.

Nhiều người dành quá nhiều thời gian lo lắng về chuyện bị xem là một kẻ giả mạo, nhưng Kleon đã nói rằng: “Nếu tôi đợi đến lúc tôi biết mình là ai hay là gì trước khi bắt đầu “sáng tạo” thì tôi vẫn sẽ ngồi lê la ở đây để cố gắng tìm hiểu bản thân thay vì tạo ra thành quả. Với kinh nghiệm của tôi, hành động tạo ra thành quả và bắt tay vào công việc chính là cách để ta hiểu rõ bản thân mình” (xem hình 4-2)

Tất nhiên, chúng ta có một mẹo nhỏ ở đây. Có sự khác biệt lớn giữa bắt chước hoàn toàn một người nào đó với bắt chước các khía cạnh trong hành động của họ, vay mượn những mảnh ghép tốt nhất từ nhiều người để tập hợp thành bức ảnh độc đáo của riêng bạn, trong đó bạn có thể chỉnh sửa và cải thiện. Một vài nhân viên ngân hàng đầu tư và các nhà cô vấn làm được điều này một cách tự nhiên, vay mượn các phong cách và chiến thuật khác nhau từ các bậc đàn anh một cách tỉnh táo. Mặt khác, các học viên tin vào việc tìm kiếm một hình mẫu hoàn hảo lại gặp khó khăn hơn và thậm chí còn cảm thấy không thể là chính mình khi cố gắng bắt chước sự hoàn hảo giả định. Dựa trên những gì nhà văn Wilson Mizner đã nói, nếu bạn sao chép một tác giả, đó là đạo văn, nhưng nếu bạn sao chép từ nhiều người, đó là nghiên cứu. Đó là những gì Cynthia đã làm và hiện nay cô cũng khuyên mọi người xác định những người lãnh đạo giỏi qua những điểm mà họ muốn học và cách họ quan sát các lãnh đạo. Đối với Kleon, điều thực sự quan trọng không phải là “ăn trộm phong cách” của một người nào đó, mà là “ăn trộm ý tưởng” đằng sau phong cách. Sau đó, bạn có thể tìm cách để nhìn vào tư tưởng của một người và biến cách họ nhìn thế giới thành của mình.

Bảng 4-2

Hướng đến việc học hỏi

Hãy thú nhận đi, một trong những lý do lớn nhất để ta không vươn ra khỏi “bản thể” hiện tại là vì chúng ta sợ thất bại, sợ bị đánh giá khả năng. Nhà tâm lý học Robert Kegan và các đồng sự thấy rằng đa số các nhân viên “tốn nhiều năng lượng mỗi ngày cho một công việc thứ hai mà không ai mướn họ làm, đó chính là bảo vệ danh tiếng, thể hiện bản thể tốt nhất của mình và giấu đi những mặt chưa tốt trước người khác và trước bản thân họ”.

Tất nhiên, ai trong chúng ta cũng muốn thể hiện tốt trong một tình huống mới, sử dụng đúng chiến lược, được tưởng thưởng cho những biểu hiện cá nhân và có lẽ là tìm được một vị trí mới trong sự nghiệp. Nhưng những mục tiêu chỉ tập trung một cách hạn hẹp vào biểu hiện có thể làm giảm bớt mong muốn mạo hiểm để học hỏi. Khi tiến lên một vai trò mới, các mục tiêu về hiệu suất có thể phản lại chúng ta, vì nếu ta càng ít học hỏi, ta càng có ít cơ hội để thành công.

Hãy xem xét những gì xảy ra với Thomas, trưởng nhóm của một đội bán hàng lớn người Mexico phụ trách 40% lợi nhuận của đất nước. Thomas đang được rèn luyện để nhận một công việc bán hàng hàng đầu. Để anh được trải nghiệm những phần khác của việc kinh doanh, sếp của anh chỉ định anh vào một hội đồng quản trị Mexico, một vai trò mà Thomas miêu tả “vừa là cơ hội phát triển tốt nhất vừa là thử thách lớn nhất”. “Giờ đây tôi phải có khả năng bàn bạc về tất cả các nhóm sản phẩm, bao gồm những nhóm mà tôi chưa bao giờ tham gia, và tất cả các chức năng, bao gồm nghiên cứu, phát triển và quảng cáo. Căn bản là tôi phải học 40% những thứ liên quan đến việc kinh doanh”. Biết mình đang được kỳ vọng là sẽ đem đến một ảnh hưởng mới, anh cố bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm của mình bằng cách trình diễn nhiều hơn, giả tạo ra sự tự tin thay vì bộc lộ điểm yếu.

Một bước ngoặt đến với anh khi Thomas được yêu cầu gửi cho hội đồng quản trị một báo cáo tiến độ cho một dự án bên ngoài chuyên môn của anh. Vì biết đề nghị của mình sẽ vấp phải sự phản đối, không khó hiểu khi Thomas lo lắng về chuyện ai đó sẽ cắt ngang buổi thảo luận khi anh đang trình bày. Để kiểm soát mọi thứ, anh chỉ trình bày đúng theo bài trình chiếu, nói đúng theo như kịch bản mặc cho khán giả của anh ngày càng trở nên bực bội. Anh không cho các thành viên của hội đồng cơ hội để tham gia vào một cuộc thảo luận thẳng thắn về vấn đề. Khi cố gắng tìm sự đồng thuận và chấp nhận, anh bỏ quên mất mục đích cao hợn mà chỉ tập trung vào việc bảo vệ hình ảnh chuyên gia của mình. Vì thế anh bỏ lỡ mất cơ hội tìm hiểu suy nghĩ của mọi người. Tất nhiên, sau đó các đề xuất của anh không được chấp nhận và anh phải mất nhiều tháng để tìm ra lý do tại sao.

Trong một loạt các thí nghiệm tinh tế, nhà tâm lý học Carol Dweck đã chỉ ra việc lo lắng về hình ảnh chúng ta trong mắt mọi người sẽ hạn chế việc học hỏi những nhiệm vụ mới lạ như thế nào. Khi người ta bị đốc thúc bởi cái mà bà gọi là “mục tiêu về hiệu suất”, họ có động lực thể hiện cho mọi người thấy rằng họ có một phẩm chất đáng giá (ví dụ như trí thông mình, sự vui tính, các giá trị tốt) và họ tìm cách xác nhận cho mình một hình ảnh cá nhân, rằng họ là người có những phẩm chất đó. Trái lại, khi một người được thúc đẩy bởi “mục tiêu học hỏi”, họ sẽ có động lực phát triển một phẩm chất có giá trị.

Những người tập trung vào “việc trình diễn”, hay còn gọi những người tập trung vào hình ảnh, thích những công việc giúp bản thân trông thật hoàn hảo thay vì những công việc giúp họ có nhiều cơ hội để học hỏi hơn, họ thường tiếp cận và giải quyết tình huống bằng cách “nhập vai” lãnh đạo. Theo nghiên cứu của Dweck, những người này thường hay lo âu và hiếm khi có xu hướng cải thiện các điểm yếu, nói nhiều hơn và ít lắng nghe, thường gắn bó với những điều quen thuộc nhưng không phù hợp, như Thomas đã làm.

Một ví dụ đối nghịch với hiện trạng tập trung vào việc trình diễn của Thomas là cách Chris Johnson (trong chương 3) đã làm trong buổi họp đầu tiên với các nhà quản lý quốc gia, những người cảm thấy bị ép buộc phải thực hiện dự án triển khai phần mềm doanh nghiệp của anh. Johnson biết rằng họ không hề vui vẻ và anh dự đoán sẽ có nhiều sự phản đối. Vì thế, anh từ bỏ một buổi nói chuyện đã chuẩn bị từ trước. Thay vào đó, anh thực hiện một buổi hỏi đáp. Cách làm này cần rất nhiều sự dũng cảm. Buổi sáng hôm đó thật sự tàn khốc. Các nhà quản lý liên tiếp tấn công anh. Nhưng Johnson muốn học hỏi khuôn mẫu suy nghĩ của họ. Vì thế, anh đã chơi như Muhammad Ali, nhận một quả đấm từ George Foreman, theo cách nói của anh. Sau bữa trưa, Johnson sử dụng một chiến thuật mới, vui vẻ hơn nhưng cứng rắn hơn. “Có bao nhiêu người trong số cách bạn thích công việc của tôi?”, anh hỏi. Khi không có cánh tay nào giơ lên, anh nói với họ: “Nếu dự án này không hiệu quả thì tôi sẽ bị đuổi. Nếu tôi bị đuổi thì sếp của tôi sẽ chọn một trong số các bạn để thực hiện công việc này. Vì thế, chúng ta hãy thoả thuận như thế này: nếu các bạn không muốn phải làm công việc của tôi thì tốt hơn hết là các bạn nên ủng hộ và giúp nó thành công”.

Các nhà quản lý và các chuyên gia liên tục bị đẩy vào những tình huống đi đến các mục tiêu phải thể hiện bản thân. Ví dụ, họ có thể phải nhận trách nhiệm trong một vai trò mới, thực hiện các bài thuyết trình trước hội đồng quản trị hay những buổi giải trình quan trọng, hoặc phản ứng trước những phản hồi tiêu cực về hiệu suất công việc. Khi đang ở trạng thái thể hiện, ta tập trung vào việc thể hiện bản thân phía dưới ánh đèn sáng nhất: giảm thiểu các rủi ro và duy trì ảo tưởng tích cực. Trạng thái “muốn học hỏi” dẫn đến một cách tiếp cận thoải mái hơn, cho phép bạn dung hoà sự khao khát tự nhiên với tính chân thực trong công việc cũng như với việc lãnh đạo bằng một động lực cũng mạnh mẽ không kém. Phát triển và quan trọng nhất là học hỏi, mở rộng cơ hội cho riêng bạn.

Đừng bám víu lấy câu chuyện của mình

Nhà văn Salman Rushdie đã từng viết: “Những kẻ không có đủ quyền năng thoát khỏi câu chuyện đời hắn, đủ mạnh để kể lại, suy nghĩ lại, tháo gỡ nó, đùa cợt về nó và thay đổi nó khi thời thế thay đổi, là những kẻ bất lực, vì họ không thể nghĩ ra những ý tưởng mới được”. Như ta đã thấy, các nhà lãnh đạo sử dụng câu chuyện của họ để truyền cảm hứng cho người khác. Dùng cách đã-thử-và-thành-công, tìm đúng câu chuyện cá nhân để truyền đạt giá trị hay mục tiêu của một người là thời điểm nghiệm lại những bước ngoặt của cuộc đời, khi lòng can đảm của ta được thử thách, khi một sự kiện trong cuộc đời dạy cho chúng ta một bài học quan trọng. Nhưng cũng giống như cách nhân dạng trong công việc trở nên lỗi thời, câu chuyện của ta cũng thế. Như cách mà nhà khoa học nhận thức Dan Dennett đã nói: “Câu chuyện của chúng ta là những con quay, nhưng thường thì ta không quay chúng, mà ngược lại, chúng quay ta”. Ta cần phải thấy ổn về việc làm mới những câu chuyện, khi chúng không còn đáp ứng được mục tiêu của ta nữa.

Giám đốc điều hành của Ogilvy & Mather Charlotte Beers đưa ra một ví dụ tuyệt vời về một người lãnh đạo mà bà đã cố vấn. Maria xây dựng hình ảnh bản thân là một “cô gà mẹ với đàn con xung quanh”. Hình tượng này đến từ một câu chuyện trong một lần Maria phải hy sinh bản thân để chăm sóc cho gia đình mẫu hệ ngày càng mở rộng của mình. Nhưng Beers chỉ ra cho cô thấy, rằng chính câu chuyện và hình tượng cô dựng ra đã níu giữ không cho cô tiến lên vị trí lãnh đạo cao hơn. Câu chuyện này phù hợp với hình ảnh của một người đồng đội, người giữ hoà bình thân thiện và trung thành chứ không phải một lãnh đạo đạt được những mục tiêu mình muốn. Beers và Maria cùng nhau tìm một bước ngoặt khác, rằng đây chính là là lúc cô gái trẻ Maria rời bỏ gia đình để chu du thế giới trong 18 tháng. Câu chuyện mới giữ cho Maria có được sự dũng cảm mà cô cần để lãnh đạo nhóm sáng tạo của mình. Hành động như thể bản thân mình chính là nhân vật trong câu chuyện đó, cô đã được thăng chức.

Dan McAdams, người đã dành toàn bộ sự nghiệp của bản thân nghiên cứu về các câu chuyện cuộc đời, nói rằng nhân dạng của một con người là “câu chuyện đã được hình thành trong đầu và phát triển; đó là kết quả của sự chiếm đoạt quá khứ, hiện tại và tương lai một cách có chọn lựa của chính bản thân người đó”. Phát biểu của McAdams không đơn thuần là một thuật ngữ hàn lâm. Ông cho rằng bạn phải tin vào câu chuyện của chính mình, nội hoá nó, nhưng câu chuyện sẽ luôn thay đổi tùy theo việc bạn cần làm. Khi mục tiêu của bạn thay đổi, bạn nên thay đổi câu chuyện của mình để quá trình kể chuyện của bạn phục vụ tốt nhất cho tham vọng mới của bạn và cộng hưởng với những khán giả mà bạn đang muốn lấy lòng. Bạn không viết tiểu thuyết, nhưng hãy chọn lựa cẩn thận những thứ giúp tạo nên con người của bạn. Đó là lý do tại sao làm mới hay thử nghiệm câu chuyện của bản thân là một phần quan trọng trong việc thăng tiến.

Uyển chuyển như nước

“Hãy uyển chuyển như làn nước”, Hetain Patel đã nói chư thế, trích dẫn lời của Bruce Lee trong một buổi nói chuyện TED ưa thích, có chủ đề “Tôi là ai? Hãy nghĩ lại”. Patel, một nghệ sĩ trình diễn, rất hứng thú với nhân dạng vì cho rằng con người bao gồm nhiều bản thể khác nhau. Là con trai trong một gia đình người Ấn nhập cư vào Anh quốc, anh luôn cố gắng chống lại hình ảnh giới hạn, một chiều trong cách người ta sẽ nhận định dựa vào vẻ bề ngoài của anh. Trong buổi thảo luận về tính chân thực vô cùng thoải mái nhưng không kém phần nghiêm túc, Patel kể về việc anh đã tìm thấy bản thân mình bằng cách bắt chước các anh hùng của anh: Người cha, Người nhện, Bruce Lee và giáo viên dạy tiếng Hoa của anh. Ví du, trong một dự án về đa phương tiện, anh đã nuôi một bộ ria mép để nhìn giống như cha mình và ghi hình lại.

Bruce Lee, võ sư kungfu huyền thoại, là nguồn cảm hứng cho Patel vì Le liên tục thử nghiệm các phương pháp mới và phát kiến ra nhiều thế võ riêng để phát triển kỹ năng của mình. Lee tin rằng mọi người chỉ nên “sử dụng những thứ có thể hoạt động và có thể tiếp nhận nó từ bất cứ nơi nào mà nó đã bắt nguồn”. Câu thần chú của ông là “uyển chuyển như nước”. Đừng cố đinh mình ở một dạng duy nhất, mà nên thích nghi với nhiều tình huống khác nhau (như dòng chảy của nước) và phát triển thông qua những tình huống đó.

Tương tự, Patel kết luận: Đối nghịch với những gì chúng ta thường nghĩ, việc bắt chước có thể cho thấy những điều độc đáo. Vì thế, mỗi khi tôi thất bại trong việc trở nên giống cha của mình, tôi càng trở nên giống bản thân tôi hơn. Mỗi lần tôi thất bại trong việc trở thành Bruce Lee, tôi càng trở nên giống bản thể chân thực của mình hơn nữa”. Kleon cũng từng nói điều tương tự: “Khuyết điểm tuyệt vời của con người đó là chúng ta có khả năng trở thành những bản sao hoàn hảo. Khi chúng ta thất bại trong việc sao chép hình mẫu là lúc chúng ta khám phá ra những giá trị thật của ta đang nằm ở đâu. Đó là cách chúng ta phát triển”. Hãy đọc phần trong khung “Bắt đầu: Thử nghiệm với chính bản thân bạn” để tìm ra những ý tưởng để tái định nghĩa quan niệm về bản thân khi bạn học hỏi kinh nghiệm mới và quan sát người khác.

Học hỏi luôn bắt đầu bằng những hành vi cư xử không tự nhiên và thường là hời hợt trên bề mặt, điều có thể gây cho bạn cảm giác giả tạo. Đó là một bản thể đầy tính chiến lược, tính toán và thực dụng thay vì bản thể chân thực và tự nhiên mà bạn thích. Việc tìm kiếm mức độ gần gũi và thân thiện phù hợp với những người báo cáo trực tiếp cũng như học cách để bán ý tưởng, dung hoà với các sếp, hoạt đông một cách hiệu quả trong một nền văn hoá khác lạ và thuần hoá mặt tối của bản thân không phải lúc nào cũng đến một cách tự nhiên. Thay vì thích nghi với thông tin và kinh nghiệm mới, chúng ta có xu hướng giữ rịt bản thân trong một chiếc hộp rắn chắc và giả dạng là tính chân thực. Nhưng đôi lúc, như Patel và Lee đã khám phá ra, chúng ta nên uyển chuyển như làn nước, để cho những kinh nghiệm và tình huống quyết định hình dạng chân chính của bản thân ta qua quá trình hội nhập.

Barack Obama - một con tắc kè bông

Trong tiểu sử về Barack Obama trước khi ông trở thành tổng thống, David Remnick gọi ông là một “người thay hình đổi dạng”, vì “Obama có thể thay đổi phong cách mà không bỏ đi tính chân thực của mình”. Alec MacGillis, người đánh giá sách của Remnick, giải thích sự nổi danh khó tin như sau: “Đây là một con đường yêu cầu sự nhanh nhẹn hết mức. Nó đòi hỏi một phẩm chất, hơn cả sự thích nghi tương tự hình ảnh ‘tắc kè bông’, hình ảnh mà những người chống đối Obama thấy ở ông”.

Một nhà phê bình khác, Gary Willis, tóm tắt giải thích của Remnick về sự linh hoạt của Obama: “Khi bị chỉ trích không có đủ tư cách như một người da đen, ông cho người ta thấy ông có mối liên hệ trực tiếp với Châu Phi, nhiều hơn đa phần những người Mỹ gốc Phi. Khi bị nghi ngờ vì không có đủ tư cách như một người Mỹ, ông phản bác lại bằng nguồn gốc từ miền Trung Tây của mẹ ông và thu hút người khác bằng chất giọng đặc trưng của vùng này. Dạo quanh những trị trấn biệt lập của miền nam Illinois, ông có thể trò chuyện bằng ngôn ngữ của ông bà mình, những người đến từ Kansas và đã nuôi lớn ông. Ông hơi giống một con tắc kè bông hay một kẻ thay hình đổi dạng, nhưng ông không hề bị xem là không thành thật – đó chính là điểm quan trọng trong tư chất khiến ông nổi tiếng. Ông không có sự háo hức nóng bỏng của một kẻ lừa gạt. Mặc dù lý lịch có phần khác thường nhưng ông có khả năng hoà hợp điều này vào câu chuyện của những người khác, dù những câu chuyện này có vẻ khác với câu chuyện của riêng ông”.

Obama đã làm việc chăm chỉ để phát triển và mở rộng phong cách trình diễn của mình, theo như lời của Remnick: “Ông thay đổi chất giọng và ngữ điệu một cách tinh tế tùy theo khán giả. Một cách thể hiện rõ ràng thẳng thắn trong một bữa trưa với các nhà kinh doanh trong quán Loop (ở trung tâm Chicago). Một cách tiếp cận gần gũi hơn ở một cuộc họp mặt VFW (Hiệp Hội Thương Binh Mỹ của Chiến Tranh Ngoại Quốc – một tổ chức thương binh). Đồng ca với các linh mục trong một nhà thờ dành cho người gia đen khi có mặt tại đó. Obama đa ngôn ngữ, thay hình đổi dạng… như một đứa trẻ nhập cư có thể nói một ngôn ngữ ở nhà, một ngôn ngữ ở trường và một ngôn ngữ khác với bạn của nó mà vẫn là chính mình. Obama điều chỉnh bài diễn văn của mình để phù hợp với hoàn cảnh. Đây là một kỹ năng cần rất nhiều năm để phát triển.”

Bạn là tắc kè bông hay một người sống thật với bản thân

(hay cả hai)?

Dưới đây là một số câu mẫu từ bảng câu hỏi “tự đánh giá bản thân” của nhà tâm lý học Mark Snyder:

1. Tôi cảm thấy khó bắt chước cách cư xử của người khác.

2. Hành vi của tôi thường là cách thể hiện của tâm trạng, thái độ và niềm tin từ trong tâm thật sự của tôi.

3. Tại các buổi hộp mặt hay tiệc tùng, tôi không cố gắng để nói hay làm những gì mà người khác thích.

4. Tôi chỉ có thể tranh luận cho những ý tưởng tôi đã tin tưởng.

5. Tôi có thể thực hiện các bài diễn văn ứng đối ngay cả ở các chủ đề mà tôi gần như không biết gì.

6. Tôi đoán là tôi đã diễn kịch để gây ấn tượng và làm vui lòng mọi người.

7. Khi tôi không chắc phải hành xử thế nào trong một tình huống xã hội, tôi tìm ý tưởng từ cách hành xử của người khác.

Nếu trả lời “có” cho các câu 5, 6, 7, khả năng bạn là tắc kè bông rất cao. Trong khi những người trả lời “có” cho các câu 1-4 thường là người sống thật với bản thân.

Tắc kè bông tinh tuý

Trong cuốn sách bán chạy “Poker của kẻ dối trá”, Micael Lewis miêu tả cách ông đi lên từ một người huấn luyện mới, chưa đủ lông đủ cánh, vừa tốt nghiệp Đại học Princeton và Trường kinh tế London rồi trở thành một người bán trái phiếu thành công rực rỡ tại Salomon Brothers, một hãng đầu tư hàng đầu của Wall Street thời bấy giờ. Khi kể câu chuyện, tính cách biến hoá của ông đã chứng tỏ đó là điểm cực mạnh trong sự nghiệp của ông:

Suy nghĩ, như đã nêu, là một kỳ công nằm ngoài tầm với của tôi. Tôi không có cơ sở, không có nền tảng. Hy vọng duy nhất là nhìn các nhân viên bán hàng xung quanh tôi và tập hợp những gì có thể học được.

Tôi có khả năng bắt chước. Điều đó giúp tôi tiếp cận sự chú ý của một người. Để học cách nói chuyện thông minh về tiền bạc, tôi học từ hai nhân viên bán hàng tốt nhất của Salomon mà tôi biết. Tôi huấn luyện mình đến mức thẩm thấu, tổng hợp thái độ và kỹ năng của họ.

Công việc của tôi là học cách suy nghĩ và nói chuyện như một cái máy làm ra tiền. Suy nghĩ và nói chuyện như Alexander là cách tốt nhất để tỏ ra mình thực sự tài năng nhưng tôi lại không thể làm tốt như vậy. Vì thế tôi lắng nghe người giỏi nhất và lặp lại những gì tôi nghe được, giống như học võ vậy. Việc này làm tôi nhớ lại khoảng thời gian tôi học một ngôn ngữ nước ngoài. Lúc đầu mọi thứ có vẻ lạ lẫm. Rồi một ngày nọ, bạn bắt gặp bản thân đang suy nghĩ bằng chính ngôn ngữ đó. Đột nhiên, những từ bạn không bao giờ nghĩ là bạn biết lại được đem ra sử dụng. Cuối cùng bạn mơ bằng ngôn ngữ mới này.

Mỗi ngày Alexander đều gọi và giải thích một điều mới. Sau nhiều tháng vật lộn, tôi bắt đầu bắt nhịp được… Tôi gọi ba hoặc bốn nhà đầu tư và đơn giản là lặp đi lặp lại như một con vẹt những điều Alexander đã nói. Họ đã nghĩ tôi dù không phải là một thiên tài thì chí ít cũng là một người khôn ngoan… Sau một thời gian ngắn họ không nói chuyện với ai khác ngoài tôi.

Những thử thách lãnh đạo có thể làm bạn cảm thấy không chân thực

• Nhận trách nhiệm

• Bán ý tưởng (và bản thân bạn)

• Tổng hợp những phản hồi tiêu cực

Lãnh đạo một nhóm có văn hoá khác lạ có thể làm gia tăng độ khó của những thử thách này.

Văn hoá và sự đối chất ở L’oréal

Những trích dẫn sau minh hoạ cho phạm vi phản ứng của những người đến từ cách nền văn hoá khác nhau khi họ được mong chờ phải tham gia và dẫn đầu những cuộc tranh luận ở L’Oréal.

• “Như mọi người đã biết, văn hoá của L’Oréal cho phép tranh luận. Đây là một phần của quá trình tranh luận ý tưởng kinh hoanh. Vì nếu một ý tưởng không thể sống sót qua quá trình tranh luận, đó không phải là một ý tưởng tốt và khó tồn tại trên thị trường. Nhưng sự đối chất đối với người Trung Quốc rất tiêu cực. Bên này nói không sẽ làm cho những người bên phía bên kia mất mặt. Vì thế chúng tôi thường tránh làm như vậy” (Quản lý người Trung Quốc).

• “Trong văn hoá Nhật Bản, việc tranh cãi rất vô lễ. Đây là hành vi thể hiện sự hung hăng, làm như vậy là không lịch sự và thiếu tôn trong. Trong một buổi họp bán hàng hay một buổi họp có rất nhiều quản lý bán hàng người Nhật không biết nói tiếng Anh, cộng với các nhà quản lý Pháp, có thêm đội quảng cáo, người quản lý Pháp nhờ thông dịch viên hỏi những người đại diện bán hàng những câu như: ‘Bạn nghĩ thế nào?’ ‘Tại sao bạn lại nghĩ như vậy?’… Ban đầu, các quản lý bán hàng người Nhật cảm thấy rất sốc vì bị đặt vào tiêu điểm trong một cuộc họp, giữa rất nhiều người. Đó là một sự sỉ nhục” (Quản lý người Nhật).

• “Ở Ý, chúng tôi tránh sự tranh cãi. Chúng tôi có thể hiện sự bất đồng quan điểm, nhưng theo một cách rất tinh tế, mang nhiều tính giáo dục hơn so với những nước khác. Sau mỗi lần tranh cãi, khi người ta nói với tôi: ‘Xin đừng xem đây là chuyện cá nhân’. Tôi cảm thấy rất bực bội. Tôi thật sự không thể không cảm thấy đây là chuyện cá nhân được” (Quản lý người Ý).

Bắt đầu Những thử nghiệm với mạng lưới của bạn

• Trong 3 ngày tới, bắt đầu tìm kiếm người hùng của bạn: những người có kỹ năng về lãnh đạo mà bạn ngưỡng mộ. Quan sát họ thật kỹ.
• Trong 3 tuần kế tiếp, tìm hiểu những người hùng này kỹ hơn. Tìm hiểu xem ai là người đã ảnh hưởng tới họ và cách họ nghĩ về công việc của mình. Nói chuyện với họ về mục tiêu công việc và cách họ khám phá ra điều này. Hình thành bức tranh riêng của bạn, có nghĩa là cố gắng kết hợp những phẩm chất hữu ích từ những người hùng này và biến nó thành của bạn.
• Trong vòng 3 tháng tới, tìm một hoàn cảnh hay một tình huống làm cho bạn cảm thấy không thoải mái. Đó có thể là một buổi thuyết trình, diễn thuyết trong một diễn đàn công nghiệp hay thậm chí phát biểu trong những cuộc họp quan trọng. Lập ra mục tiệu học tập. Hành động theo cách hoàn toàn khác và hết mức có thể so với cách cư xử thường ngày của bạn.

Tóm tắt chương 4

• ✓ Có rất nhiều thử thách thường thấy của việc tiến lên vị trí lãnh đạo cao hơn khiến cho người ta cảm thấy giả tạo: Nhận một vai trò mới, trình bày các ý tưởng, dung hoà với các cấp lãnh đạo cao hơn, làm việc trong một môi trường xa lạ và học hỏi từ các phản hồi tiêu cực.
• ✓ Những con tắc kè hoa (hay những người biến hoá) cảm thấy thoải mái trong việc thay đổi hình dạng và phong cách để thích nghi với tình huống mới. Những người sống chân thực có xu hướng cảm thấy không thật lòng khi được yêu cầu rời khỏi vòng an toàn của họ.
• ✓ Các bẫy thử thách tính chân thực thật sự gây khó khăn cho bạn khi bạn đang trong giai đoạn tiến lên vị trí lãnh đạo, vì chính bản thể mà bạn cảm thấy chân thực lại chính là bản thể cũ mà bạn muốn vứt bỏ.
• ✓ Một cách để thoát khỏi bẫy thử thách đó là hãy nghĩ đến việc thử nghiệm với các hành vi mới theo một cách vui vẻ, thoải mái thay đổi nhận thức về bản thân thay vì nghiêm túc thực hiện điều đó. Những hành vi cư xử mới có thể gây cảm giác mất tự nhiên ở giai đoạn đầu, nhưng việc này sẽ giúp bạn nghiệm ra con người mà bạn muốn trở thành mà không cần phải cam kết thực hiện. Thái độ vui vẻ, thoải mái sẽ cho bạn cái nhìn tổng quan về bản thân.
• ✓ Nhân dạng - hay bản chất con người bạn - không phải chỉ là quá khứ, đó còn là những cơ hội mà bạn hình dung cho bản thân bạn trong tương lai.
• ✓ Đây là ba cách bạn có thể thay đổi nhận thức về bản thân một cách vui vẻ thoải mái:

• • Ăn trộm như một nghệ sĩ: Quan sát trong một pham vi rộng lớn những hình mẫu lý tưởng để tạo ra một bức tranh ghép của riêng bạn về những gì bạn muốn học từ những hình mẫu đó. Sau đó, tiếp tục hoàn thiện phong cách của mình cho đến khi nó trở nên hiệu quả và chân thực.
• • Nhắm đến việc học hỏi: Tạo ra mục tiêu học tập, chứ không phải mục tiêu thể hiện.
• • Đừng bám víu lấy câu chuyện của mình: Thử nhiều phiên bản mới, dẫn ra nhiều bước ngoặt cuộc đời khác nhau và liên tục chỉnh sửa như chỉnh sửa sơ yếu lý lịch của mình vậy.